小T之前给大家分享了从0到1搭建OKR体系的初次导入流程，本周小T继续给大家分享周期运行流程。
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在导入后，OKR将以周期运行。周期运行的11个步骤如下：
步骤一：梳理MVS
MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。目标制定要先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪儿，各个周期OKR的完成就像一个个里程碑，每一个里程碑的到达会躺企业距离年度目标、最终的愿景越来越近。因此，明确MVS，OKR才可以上下对齐。
步骤二：周期建立
在周期建立的时候绝大数企业存在的误区，谷歌的OKR周期是一个季度，自己公司也要用一个季度，盲目跟从。事实上不同企业业务、组织架构不同，应该根据实际情况，灵活设定OKR周期。这个周期没有绝对的标准，最重要的是适合自己企业的节奏。周期设定后也是可以改变的，例如第一个周期试运行觉着节奏不合适，那么接下来的周期就可以随着组织业务的变化即时调整。
步骤三：统一认知
大部分人学习OKR学一般是通过各种国外译本的或者OKR专家出版的OKR书籍。这些书质量不一，但是相对比较基础，停留在表面。另外，每个人对内容的理解不同，往往会造成语言偏差，难以沟通和协同。在Tita的一些用户中经常会遇到这样的情况，一个人写了OKR或说OKR是什么，另一个人真正的OKR是什么什么样的，你说的不准确。因此，由于语言认知的不容易，造成非常高的沟通成本，增加共建OKR体系的难度。此外，看书的效率相对也比较低，没有很好的实际案例，建议企业通过Tocc认证培训统一大家的认知，真正了解OKR的核心概念与底层价值，更好的使OKR往下落地。
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步骤四：组织建立
OKR不能仅仅是HR部门主导，OKR是组织运营管理体系，应与业务紧密结合。目前很多公组织引入了HRBP，但尚处于初级阶段。HR对业务的接触和了解并不深入，想做好OKR的工作非常难。而决策者的引领尤为重要，但由于决策者太忙，无法对OKR的实施亲自督导。事实上，OKR的顺利推行需要专门的组织支持，可以叫作OKR实施委员会，只有关键人员充分参与，各个团队各司其职，才能顺利推行OKR。
步骤五：制订草案
OKR实施委员会成立后应该马上梳理周期草案的环节，也就是将战略落地形成公司级OKR与部门级OKR，这一环节步骤耗时将花费大量时间。Tita服务过的90%以上的企业，在初期制定OKR时，更多的事停留在KPI或待办事项层面，并不是OKR。因为，为了避免这种情况，除了做好前期认知与应用外，可以请外部专业的OKR教练带着企业完成这一步骤，帮助核心管理层完成OKR的梳理评审，在1~3个周期后再逐渐过渡到独立进行，这样就相对容易很多。
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步骤六：制订实施细则
企业需要制定一个详细的实施文件，供全员参阅了解。应清晰说明OKR周期的运行步骤和相关节点，不同节点的实施要点、流程等，在过程中有任何问题都可以查阅这份实施细则文件。
步骤七：工具应用
在周期OKR确认并完成实施细则制订后，工具载体的选择尤为重要。好的工具载体可以公示周期OKR体系，且高效的协助之后的执行工作。当然选择工具的前提和最重要的还是用正确的方式将OKR落地运行，这样工具更能充分发挥价值，使OKR运行更加高效便捷。