这里有个现实的例子，一家企业的管理有点乱，高层希望可以通过CMM的过程改进，来提高企业的产品质量，理顺工作的流程。于是任命了一个开发组的主管（代称A），来主持这个过程改进。结果A在选择KPA的时候，认为首先应该对于实行需求管理和变更管理。因为开发组的同事们都抱怨，需求经常改变，造成的返工很多，在最终期限的压力下他们不得不经常加班。这个本身没有问题，可是需求管理和变革管理的发起基本是在系统分析组，而这个组在行政上不归他管。公司也没有因为要进行过程改进而把他提高到一个高的级别（即使是暂时的）。
现在问题来了，虽然他花费了心思去设计的流程。并对于需求部门和相关部门组织了培训。可是在进行试点的时候，他发现，当他去评审需求分析组的工作时，别人很反感。而且对于有些需求的变革也推诿到销售人员、客户等因素。同时，流程中只要有一点不太合理的地方，就抱怨的很厉害。最后试点结束，他自己很累，试点的结果也不好，改善的目标没有实现。整个过程的改进处于一种微妙的处境。最后，试点的流程并没有推广。其他的KPA过程改进也不再进行了，随着时间的推移，过程改进在企业中也不在有人提起。
知道这位开发组的主管错在哪里吗？
他选错了KPA，他选了一个不属于自己管辖范围的KPA作为起点。他跑到一个不属于他的地方开始指手画脚，他是个不受欢迎的人。注定了，在一开始他就面对着对立和抱怨。这样的团队是无法经受一点点挫折和失败的。若他一开始选择配置管理，这个至于他管理范围的KPA，他可以利用手中的权利、资源和威信，组织试点。可能情况就好的多。又或者企业的高层给这个开发主管一个虚职，比如过程改进项目组组长，并任命其他组的组长为过程改进项目组成员。情况也会完全不同。
总结两点：1）他之所以选错的了KPA，一是因为他们有权利管辖执行这个过程的人员。2）这个KPA，人员本身就充满了抱怨。过程改进不是一蹴而就的，其中本身就有很多困难和挑战。一群抱怨的人怎么能和他一起度过呢？