1、独特亮点：数字化浪潮中，行业先行企业在中国呈现出的 “三大亮点”
0x1：第一点是 “快”
目前，数字经济和消费行业深度融合，而数据作为数字经济时代的 “新石油”，为企业注入源源不断的发展动能，跑出 “新速度”。
以零食行业为例，该行业具有进入壁垒低、同质化严重的特征，此外，行业产业链较长，面临供应链整合的困境。随着竞争趋于白热化，为了突破过去供应链“各自为政”的痛点，通过与阿里巴巴战略合作，良品铺子聚合松散的供需端资源：在供给端，直联260余家供应商以及多方物流伙伴，发货能力达到日均百万单，促使端到端的供应链响应时间减半，实现了采摘至货架“7日鲜”；
在需求端，将约七千万条产品数据反哺上游，极大助力产品研发和创新。销售和营销方面，良品铺子则积极布局各类线上渠道，涵盖淘宝直播、优酷视频、新浪微博以及天猫官方旗舰店，目前品牌拥有超过9,700万会员粉丝，流量聚集效应显著。“后方有保障，前方有力量”，得益于阿里巴巴在供给两端的高效资源聚合，良品铺子以行业平均三倍的新品研发速度，每年上新300余款，成为业内高频上新的典范，以“快”取胜。
0x2：第二点是 “准”
近年来，我国消费者个性化需求不断增强，企业如何针对不同客群提供客制化、定制化的产品和服务愈发关键。
研究表明，数据和技术既能够帮助企业精准触达各类客群。以美妆巨头欧莱雅为例。首先，欧莱雅将来自阿里巴巴的美妆线上浏览、消费、支付、反馈等信息，与品牌自身的CRM会员信息、线下POS端支付数据、后台财务和供应链数据、以及每日抓取超过三万品牌反馈的网站大数据，互相结合，夯实洞察基础。其次，分析研究上述消费者的基本属性、兴趣爱好、社交行为、网购行为、线下交易等，获取360度全方位消费者洞察，精准识别“八大客群”。最后，拆解品牌内容元素，定制独特营销体验。
“万人操弓，共射一招，招无不中”，得益于对阿里巴巴积累的流动的数据价值的应用，通过“多人多面”个性化营销，欧莱雅的广告点开率高于市场平均50-100%，销售转化率提高约三倍，以精“准”促销量。
同样专注于“精准”的还有蜻蜓FM。通过在技术端携手“百度大脑”，蜻蜓FM在收集用户画像、收听内容、习惯和位置等运营数据之后，采纳百度特有的诸如智能定位、语音识别、音频理解、数据智能、深度学习等AI驱动的智能推荐，针对不同场景，分门别类建立用户标签体系，并且匹配音频内容，实现“用户+内容”的双重定制（例如，某用户正在车上收听蜻蜓FM，结合实时道路位置，向其推送所处路段的路况播报）。“比用户更懂自己”，得益于“百度大脑”技术赋能，蜻蜓FM实现1.3亿生态月活用户“一人一条音频流”的精“准”推送，提升付费意愿，付费会员收入增长三倍。
0x3：第三点是 “新”
对于企业，数字化转型不仅意味着一轮轮技术更迭，更要充分发挥技术的力量重构现有业务，进行产品创 “新”、服务出 “新”、业务革 “新”，获取新的增长点。
数字化浪潮中，传统制造业亦有出彩表现，巧妙以“新”致胜。例如金龙客车有效整合自身丰富的造车经验以及百度Apollo自动驾驶技术、AI技术、传感设备和高精度地图，辅以百度工程师团队，分工明确，双管齐下，构建了依托本土技术的产品平台，实现新产品本土创新。未来，双方还将持续迭代探索自动驾驶赛道：一方面，加速完善现有产品功能，支持多种自动化运营方式，包括公交式运营和出租车模式等不同运营场景需求；另一方面，金龙客车利用自身车联网数据和外部平台技术支持，从传统造车企业转型整体应用解决方案提供商，为2B客户提供全方位服务。
“内外通力合作，一加一大于二”，得益于百度基于本土化需求的无人驾驶技术赋能，金龙客车在全球最早实现L4无人驾驶巴士量产，封闭环境内落地运营两年，已累计行驶超过10万公里，接待人次超过10万，至今保持安全零事故运营。
展现出不同以往的“新面貌”的还有星巴克和蔚来汽车。星巴克中国与阿里巴巴强强联手，通过阿里从引流到服务全方位的深度运营赋能，创新上线外送和店内提单的咖啡零售数字化服务，截至2020年9月底，线上业务在星巴克中国当季销售占比已达26%。在这个过程中，星巴克融入更多应用平台（包括饿了么、口碑、飞猪、高德地图，以及支付宝、淘宝网），创新更多使用场景，拓展消费者触达维度，为顾客带来线上线下融合的星巴克体验。
深耕中国二十一年，星巴克对咖啡的热爱、对品质与服务的追求始终如一。在数字化进程中持续创新、不断提升顾客体验，携手合作伙伴为中国顾客开启随时随地随心的优质星巴克体验。
为了践行品质如一的承诺，星巴克在2018年9月推出的专星送™外送服务的每一处细节都精益求精：推出外送专属餐单，用心设计外送包装，满足客制化饮品需求，只为提供与门店一致的优质星巴克体验。星巴克专星送™的配送使用饿了么团队专门研发设计的专属冷/热分离外送箱，确保将这份不变的温度及时送达顾客手中。蜂鸟即配骑手为指定门店提供专属服务，精准门店派单系统会智能分析周边门店运能后派单，并根据实时数据为每个订单优化配送路线，确保饮品尽快配送。
2019年5月推出“在线点、到店取”啡快™线上点单服务，专属暖心取单口令，不仅会点亮一瞬心情，也成为门店伙伴与顾客情感连接的特别瞬间。2020年7月，星巴克中国啡快™服务多平台焕新上线，登陆支付宝、淘宝、口碑、高德多个App平台，不仅进一步丰富了线上点单功能、优化顾客体验，还在星巴克App上新增了预约功能，让提前点单、到店即拿即享的过程更加随时随心，为顾客带来更为完善的星巴克体验。
2019年7月12日，星巴克全球首家啡快™概念店在北京正式揭幕，并相继在深圳、上海、广州、天津、杭州、成都、南京、武汉等城市亮相。这一创新的零售门店业态，将星巴克门店空间与数字化空间体验无缝连接。全新升级的门店布局，集合“在线点，到店取”的啡快™服务、专星送™外送服务和到店顾客体验三大功能，为顾客和专星送™骑手带来“简而不减”的星巴克体验，进一步践行对品质与速度的双重品牌承诺。
截至2020年9月底，专星送™服务已覆盖星巴克中国84%门店，啡快™服务已覆盖98%门店。
有别于传统车企单一触点、单一场景的服务价值链，造车新势力蔚来汽车颠覆传统汽车经销模式，践行“跨价值链”、“跨场景”的“跨领域”生态扩张战略，实现协调全生命周期的用户沟通。蔚来以自有App为核心触点，在其蔚来社区发布宣传信息拉新引流，辅以配套金融服务。再通过NIOSpace蔚来空间完成试乘试驾和销售，此外，NIOService蔚来服务中心可以主动提供及时、便捷、无忧的维修服务，实现“服务找人”。最后，经由蔚来App内的线上商城销售多样配件和衍生用品，以及以NIOHOUSE蔚来中心为活动场地与蔚来用户互动，全面提升了客户粘性和用户生命价值，强化全价值链的深度运营能力。
2、如何做到：中国特色平台发展模式及其“四大特色”
“纵横不出方圆，万变不离其宗”，回顾上述不同行业的标杆企业，我们发现，这些企业之所以能够迅速进行数字化转型，并打造领先于全球的亮点，得益于充分借助并且发挥了中国特色的平台发展模式。
0x1：特色一：高效的供需资源聚合
在企业生产经营过程中，高效的供需资源匹配是重中之重，聚合供应端资源并且高效匹配需求端资源，有助于提升整体运营能力，创造更多价值。对此，中国特色平台发展模式以开放包容的方式集合和匹配外部分散的供给端和需求端资源，包含技术、产品、服务、流量等多维度资源。
如良品铺子与阿里战略合作，聚合众多供应商和消费者差异化的需求，围绕数据能力强化自身竞争力，构建以端到端为特征的崭新的运营模式，以“快”取胜，响应时间缩短一半，实现行业平均三倍的新品研发速度。
0x2：特色二：流动的数据价值
置身数字经济时代，中国特色平台以海量流动的用户数据为基石，打通端到端数据接口，借助迭代的推荐技术，开发多场景应用数据工具，实现双向流动的数据高效运用。
如欧莱雅通过与阿里平台合作，聚焦海量数据，从传统的“千人一面”转型“千人千面”，盘活数据价值，精“准”触达客群。
0x3：特色三：本土化创新驱动的技术赋能
在转型和投资数字经济时，中国特色平台基于本土化的市场特性与需求进行技术创新，并将创新的技术成果以平台的形式向外输出赋能，以降低创新门槛。
如百度技术赋能蜻蜓FM，实现针对1.3亿月活用户的个性化音频体验精“准”推送；金龙客车则实现“新”产品L4级巴士全球率先问世，激发本土市场新潜力。
0x4：特色四：全价值链的深度运营赋能
中国特色平台超越了单纯的技术输出，而是深度参与企业运营的各环节，提供完整的解决方案并协助企业商业落地，提升运营效率。
如星巴克携手阿里推动零售数字化服务创“新”，全价值链的深度运营赋能，打造线上线下融合的星巴克体验。而蔚来通过自建线上社区平台，实现横跨汽车价值链和场景的创“新”模式。
3、背后动因：中国特色平台发展模式背后的“四大原因”
复盘各个行业领先企业的数字化变革进程，我们发现，这些企业纷纷根据自身的资源和禀赋、结合外部商业环境，联合彼此属性相互契合的中国特色平台，激发企业的数字价值。
“追本溯源方能行稳致远”，经过一系列深入研究后，我们发现，在颇具中国特色的“四大原因”的协同作用之下，塑造了独具特色的中国特色平台商业模式。
0x1：原因一 | 政府：积极推动新基建、供需侧改革两手抓
“工欲善其事必先利其器”，近年来，我国政府大力支持并主导5G、大数据、人工智能等新基建投资，推动数据成为新的关键生产要素，为“流动的数据价值”与“本土化创新驱动的技术赋能”提供坚实的基础设施保障。
根据国际数据公司（IDC）和本次案头研究结果，2016年至2019年，我国新增5G基站14万个，数据中心机架119万架，人工智能投资规模约3,200亿人民币，光纤占宽带用户渗透率提升约20%（2019年底，光纤占宽带用户渗透率高达约92%）。值得注意的是，作为数字经济发展的战略基石，在政府持续加码投资新基建的背景下，根据预测，2020年或将新增5G基站58万个，数据中心机架93万架，人工智能的投资规模约为1,000亿人民币，光纤占宽带用户渗透率约提升3%，为释放“数字红利”奠定坚实基础。
此外，政府扭住供给侧结构性改革，同时注重需求侧改革，形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡，更加注重 “供需资源聚合的效率”。
0x2：原因二 | 消费者：中国消费者数字化程度全球领先，且对数字使用态度较为包容
在全球范围内，中国互联网用户基数庞大，创造海量“流动的数据价值”，为发展数字经济提供了得天独厚的条件，且随着政府对于数据管理的规范性要求提升，消费者对于数据的分享和使用更加放心，为平台“全价值链的深度运营赋能”提供丰富的应用场景。
截至2020年第一季度，中国以8.5亿互联网用户数量位居世界第一，远远超过印度和美国，后者分别为5.6亿和3.1亿。戴尔科技2018年一项针对全球Z世代关于技术和未来职业的调研结果显示，由于技术创新带给消费者新的体验，让这一代互联网用户热衷对前沿科技的尝试和应用，具备深刻的“数字化基因”，高达97%的受访者表示技术素养至关重要，80%的受访者希望在未来使用前沿技术。
日常生活中，新技术的应用提供给消费者更便捷的生活，让消费者拥抱互联网，广泛使用多种互联网产品和服务：55%的受访Z世代消费者网上购物占购物总额一半以上，1/4的受访者日均使用手机超过五个小时。
正是由于对技术创新和互联网平台驱动的便利生活方式的热衷，中国消费者数字化程度全球领先。对标发达国家，2019年，中国的网上零售额渗透率达到26%，是发达国家的2.4倍，而智能手机的用户移动支付渗透率更是发达国家的2.8倍，高达81%。
并且，随着政府对于数据管理的规范性要求提升，消费者对数据分享和使用态度更加包容放心，有利于平台更加充分的应用“流动的数据价值”。
“有法可依，执法必严”，我国政府对于数据管理的规范性要求不断提高。自2016年起，我国先后颁布《中华人民共和国网络安全法》，框架性地构建个人数据保护的法律制度和要求，以及《中华人民共和国数据安全法（草案）》、《中华人民共和国个人信息保护法（草案）》，确立了数据安全保护管理各项基本制度、以“告知-同意”为核心的个人信息处理规则。上述逐渐完善的法律制度为消费者个人数据安全树立信心。
0x3：原因三 | 企业：供需两端高度分散且技术与运营基础薄弱，具备刚性需求
面对强有力的政府支持以及潜力巨大的中国市场，在外部商业环境向好的同时，以中小企业为主的中国企业内部却面临着诸多挑战，包括如何攻克供需两端高度分散、技术和运营基础薄弱的难关，亟待寻求外部帮助。
第一是来自供需聚合的挑战。供给端角度，相较发达国家，在中国，各个行业的企业供给端高度分散，2019年，商超零售、零食、个人护理行业销售前五名企业的市场份额分别约为8%、17%、31%，而在发达国家，三者占比均超过了40%。此外，2018年，我国煤炭和钢铁企业中，前五名的产量在总产量中分别占比32%和23%，而发达国家中，两者比例都超过了50%，钢铁行业的产能更是高度集中，该比例达到了60%。需求端角度，中国的城乡收入和地域收入差别高出发达国家两倍和三倍，不平衡的收入状况导致需求多元化。
实践表明，传统线下渠道对于如何解决企业供需聚合的难点作用有限，而中国特色平台发展模式则适时的解决了这一难题，一方面，为下游的需求端带来更丰富的选择、更透明的比较，做到“心中有数”；另一方面，提升供给端的规模优势，降低供给端线下扩张带来的资本投入，尽可能地降本增效。在此基础上，平台通过智能算法精准匹配供需，以技术提高效率。
第二是基础技术薄弱。打造数字经济发展高地，“技术赋能”是重中之重。当下，中国企业对提高信息化技术的需求随着数字经济发展而日渐增长，并且与发达国家的企业相比，中国企业的信息化投入较低、研发人才相对短缺、基础技术研发资本相对匮乏，因此，需要通过平台“技术赋能”进一步提高信息化水平。
2019年，中国企业的信息技术支出在GDP中占比1.8%，低于某发达国家的4.1%，企业信息化投入相对较低。“人才是企业宝贵的无形资产”，然而，2017年，每百万工作人员中，中国顶尖AI研究员仅有1.2人，总人数977人，该比例远远不及欧盟等发达国家，后者分别高达23.2和31.3人。最后，从融资规模角度，以人工智能为例，中国资本相较于外国，更青睐于应用层面的投资，而对基础技术层的投资规模有待进一步提升，中国企业亟待仰仗平台的力量，基于本土化需求深耕基础技术创新。
第三是运营基础薄弱。中国市场仍然以中小企业为主，实力较为薄弱。以工业企业为例，按照主营业务收入超过4亿元则定义为大型企业的标准，2018年，中国仅有2%的企业为大型企业。此外在数字化转型浪潮中，企业面临诸多运营方面挑战，以人才缺口尤甚：传统的内部人才培养模式发展缓慢，难以匹配企业迭代速度；外部数字化人才不熟悉企业运作，亟待平台提供“全价值链的运营赋能”。
具体看，我国目前的数字化人才集中于产品研发部门，占比达到了87%，而精通数字化运营、数字化战略管理、数字营销的人才稀少，在整体中，仅占比7%、1%、0.4%。
人才缺失让大多数中小企业无法良好运营数据，我们研究发现，中小企业的运营数据采集率较低，难以通过数字化手段高效流动。雪上加霜的是，割裂分散的产业链使得企业在获取上下游外部数据时“难上加难”。最后，企业由于规模较小，难以在各运营环节形成规模效应，因而运营成本居高不下。
0x4：原因四 | 平台：有能力亦有意愿
“方法总比问题多”，中国的互联网平台具备规模优势、技术先进、人才优质的特征，具备将服务基础设施化的实力，为企业突破痛点，实现“技术运营双赋能”提供了基础保障能力。
- 首先是规模层面。我国互联网平台具有明显规模优势，有利于形成规模效应，降低成本。
- 其次是人才层面。互联网企业以品牌响、薪酬高的优势，持续吸引市场近50%数字化人才，以大数据人才为例，互联网企业的薪资最高可达到传统企业的十倍。
- 最后是技术层面。以人工智能专利为例，互联网平台在我国人工智能领域专利申请量和授权量大幅度领先;2020年，百度以9364件AI专利申请名列第一，腾讯以8450件位列第二，技术专利优势显著。
凭借上述三大特征，我国互联网平台得以提供广覆盖、高效便捷、低成本的基础设施化服务，并贯穿企业营销、支付、物流、供应链/生产各个环节。
- 如百度营销可以为流量方和广告主提供覆盖数亿级网民的流量变现、精准营销的完整便捷的整套数字营销解决方案。
- 而支付宝发挥其使用成本远低于传统银行POS机的优势，正在向超过10亿的年度活跃用户提供广覆盖与低成本的基础设施化移动支付服务。
- 在物流方面，京东物流旗下的“24小时达”服务范围已经覆盖了92%区县和83%乡镇，整体物流网络几乎覆盖了中国内地所有区县，触达行政村超过55万个。
- 阿里数字供应链专注于提供算法驱动的高效数字供应链优化服务，已接入约5万商家，致力于在数据可视化、人货匹配、库存优化、门店数字化等方面帮助商家建设高效的供应链体系。
“绝知此事要躬行”，本次研究显示，我国互联网平台不仅具备数字化能力，而且正逐渐从消费行业起步，有意愿运用积累的数据价值、运营经验、技术优势，通过“科技与运营双赋能”有序拓展到B端和其他新的增长引擎。
自1995年，我国消费互联网经历了从PC端向移动端转移的发展历程，而产业互联网也随之趋于成熟，我们预计，2C产业互联网将于2030年发展见顶，取而代之的是，体量更大的2B/2G正在兴起，推动互联网巨头纷纷布局2B领域。
例如，涌现出如阿里云、腾讯云、百度云、京东云等各类“云服务”，以及阿里巴巴旗下的飞天大数据平台、百度数据智能、腾讯大数据、京东深海大数据平台的企业大数据服务平台，而阿里巴巴的ETBRAIN、百度AI开放平台、腾讯AI、京东人工智能开放平台为加速了企业人工智能应用的落地，钉钉、腾讯会议等则成为企业协作办公的“得力助手”。
上述多方合力汇聚之下，中国特色的平台发展模式应运而生。为了促进平台持续性规范健康发展，包括欧盟在内的发达国家以及中国政府均致力于完善相关政策，提升监管能力。
以欧盟为例，2020年12月，欧盟委员会公布了《数字服务法案》与《数字市场法案》提案，对平台，特别是大平台、守门人性质的平台义务进行了规定。《数字服务法案》旨在建立确保用户安全、平台责任清晰的在线环境：该法案明确了社交媒体具有审查和限制非法内容传播的义务，并建立了清晰的网络平台问责框架等。此外，《数字市场法案》以促进平台公平竞争、良性发展、与维护本土创新为目的，制定一系列市场监管措施，例如要求互联网企业在自有平台的基础上，保障自身与第三方产品的公平竞争、保障竞争对手数据独立与安全等，确保本土企业与互联网巨头公平竞争。
“不以规矩不成方圆”，中国政府同样颁布了一系列相关政策法规。2020年11月，市场监管总局起草了《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》,以引导平台经济领域经营者依法合规经营，促进线上经济持续健康发展。2019年8月，国务院发布了《关于促进平台经济规范健康发展的指导意见》，充分肯定平台经济的重要作用，创新监管理念和方式的同时，亦为平台经济营造公平的市场环境，旨在进一步促进平台经济规范健康发展。
回顾上述历程，我们发现，各国政府纷纷围绕以下三个底层逻辑完善政策监管措施：
- 第一，明确平台社会义务，科学合理界定平台责任
- 第二，建立有利于公平公正竞争的监管措施，维护市场竞争秩序以促进本土创新
- 第三，加强用户权益保护，使用户拥有更加广泛且安全的产品和服务选择范围
4、未来启示：企业拥抱此模式的“三类参与方式”
身处中国特色的平台商业模式的浪潮中，如今，企业正面临着的前所未有的巨大数字化转型机遇。“因势利导，顺势而为”，企业需结合自身特点和数字化转型的整体规划进行差异化选择。我们观察到不同属性的企业存在“三类参与方式”，每种方式都有成功的企业案例。而针对选定的参与方式，企业在运营模式上有“四个应对之道”。
0x1：方式一：善借外力
“君子善假于物也”，对于资源有限的中小企业，或可资源优势互补的中大型企业，均可以借力外部互联网平台优势，通过平台的流量、技术和数字化基础设施，快速扩张规模，并加快企业的数字化能力建设。如百信银行自身专注于科技与风控平台的建设，充分利用百度等平台提供的智能云基础设施等，形成基于场景、更准的定制化数字普惠金融服务。
选择该参与方式的企业，应当有的放矢，有针对性地聚焦自身价值链的最核心环节，借力平台基础设施。
0x2：方式二：双管齐下
对于规模较大、所处行业较成熟且各价值链分工明确的企业，可以既利用自身行业经验打造自有平台，又与外部平台互通有无，实现内外双循环的相互赋能，快速推动线上销售增长并沉淀用户资源。
选择该参与方式的企业，针对“从0到1”的业务，企业可考虑盘活供需资源，自建平台；而针对从“1到N”的业务，企业则应善借外力，加速成长。
案例：联合利华自建创新孵化的平台模式，同时借力外部平台生态和大数据，繁荣自身生态系统“双管齐下”之“从0到1”的业务。
秉承“中国首创，全球支持”的创新模式，快消行业巨头联合利华总部针对中国市场上的新锐品牌，发起了全球首个对外孵化器——U创孵化器。并建立联合利华服务平台，链接1,000余家ODM/OEM和约100个内外部品牌，提供透明对称的市场信息，实现快速询价和匹配，建设满足供需双方需求。此外，通过平台化满足孵化品牌与供应商账款、营销设计、创新企业服务等需求，并协同外部的合作方，为孵化品牌提供融资、渠道、场地等资源。针对“U创孵化器”高潜力种子选手品牌，利用联合利华内部专业人才，并引入研发、运营、销售等外部专业人才，为品牌搭建内外协作专业团队，点对点输出服务资源和垂直领域经验。
通过自建平台，联合利华盘活多年积累的行业上下游资源，孵化新锐品牌繁荣生态。
“双管齐下”之“从1到N”的业务。针对现有业务，联合利华聚合天猫消费大数据及自身研发能力，2018年，与天猫新品创新中心战略合作，及时获取消费市场信息，具象化市场需求，以研发契合市场需求的产品。为了打造C2B柔性供应链，联合利华通过分析天猫试销捕获的消费反馈信息，预估市场需求，从而为产品按需生产提供数据基础。
0x3：方式三：自建平台
对于实力雄厚，资金、技术等资源较为丰富的集团化企业，可以立足自有的资源，整合上下游，得到垂直行业深度洞察，与此同时，拓展边界并获取更为多元的消费者触点，以打造自身专属平台。
选择该参与方式的企业，需要牢牢把握关键的资源和建立核心的能力，构建起自有平台的护城河。
案例：平安集团把握核心垂直技术领域，建立平台护城河平安集团高度重视核心垂直技术领域的研发，致力于运用人工智能、大数据、云等技术，赋能金融、医疗服务、出行服务、房产服务、基础设施服务。
实践中，平安集团设立人工智能研究院，聚焦开发、落地具有多种应用场景的人工智能技术。大数据方面，平安科技打通底层数据，深挖客户关联场景需求，实现全生命覆盖和“一站式服务”。云技术方面，2013年起自建平安云，并且自研IaaS/PaaS/SaaS层全套产品线。依托于在人工智能、大数据和云技术等方面的持续耕耘，平安集团在金融、医疗服务、出行服务、房产服务和基础设施服务方面均取得了令人瞩目的成就。具体而言，其金融科技专利规模位列2020年全国第一，专利应用于旗下平安产险、平安人寿、平安银行。此外，平安夺得2019年AI辅助医疗国际影像竞赛总冠军，科技助力医疗板块旗下的平安好医生、平安万家云诊所和平安医保科技。并以AI赋能汽车之家从内容门户转为汽车服务交易平台，市值增长至平安收购前三倍。在赋能房产服务、智慧城市解决方案方面方面：目前，旗下平安城科、平安好房、招商平安资产服务超过95%的头部品牌公寓，实现城市资产运营，而平安“城市智脑”则落地深圳，并入选信通院智慧城市十大示范案例。
5、未来启示：企业拥抱此模式的“四个应对之道”
“打铁还需自身硬”，选定契合的参与方式后，企业还须优化运营模式，建好底盘，修炼应对之道。
对此，我们分别从组织定位、运作机制、人才管理、数据管理四大维度，逐一帮助企业突破瓶颈。
0x1：应对之道一 | 组织：明确组织定位，调配 “聚合后的资源”
如前文所述，合适的平台能够帮助企业高效聚合外部的供需资源，整合供应链。而企业如何进一步发挥聚合后的资源优势，则取决于组织管理水平，包括定位、架构、权责等。
“谋势重在全局”，我们建议，企业从全局着眼，定位数字化业务组织；从细处入手，匹配资源，给予数字化业务充分的独立性和自主权，稳扎稳打，促进整体数字化转型。
以星巴克中国为例。为了推动企业整体数字化转型，星巴克中国从全局定位数字化业务组织。2019年6月，星巴克中国将现有全部业务重组为两个业务单元——“星巴克零售”和“数字创新”，值得注意的是，“数字创新”作为单独部门直接向董事长兼首席执行官办公室汇报，并在接下来的发展中对接外部平台生态圈。对此，星巴克国际及渠道发展集团总裁JohnCulver表示，“新的组织架构可以使我们更灵活地调动与配置资源，实现短期业务需求和长期战略发展之间的平衡”。实践中，星巴克中国“数字创新”以增量市场增长为发展目标，满足多元场景下的增量需求。开放地拥抱中国的互联网数字生态，与中国顶尖科技巨擘开展战略合作，为加速数字化创新发展提供了强大的助推力。高效地调配聚合后的供需资源，有效满足了多元场景下的增量市场需求：如专星送™服务线上消费客群及拼单客；啡快™服务周边线上消费客群及有效率需求的线下客群；借助淘宝、支付宝、饿了么、高德、口碑等更多流量入口，服务新客群。
0x2：应对之道二 | 运作机制：完善运作机制，配合平台 “全价值链的深度运营赋能”
数字经济带动各行各业转型升级之际，要求企业对内建设敏捷型的运作机制，对外以灵活、开放的机制加强生态合作，以更有效地配合平台“全价值链的深度运营赋能”，实现各运营环节效率提升。
如金龙客车通过内外部的一系列改革，激发内生动力，加强外部生态合作。实践中，对内虚化组织边界，组建涵盖整车设计、生产制造、场景设计、质量控制、销售营销的跨部门敏捷型组织，并且成立联合创新中心、引入外部优势人才和研发能力，加快创新产品落地。外部合作时，产品创新方面，与百度组成联合无人车开发团队，18-24个月实现产品平台构建到落地量产，后期双方仍持续合作，进行商业落地、运营和产品迭代升级。落地运用方面，与中国联通、大唐移动签订合作协议并实现5G车路协同，此外，借助ABB中国的快速闪充技术打造安全高效的电动公交车，推进电动交通发展。
0x3：应对之道三 | 人才、领导力和文化：优化人才机制，配合 “本土化创新驱动的技术赋能”
“人才是企业发展的核心竞争力”，为了提升企业软实力，我们建议广大企业着手设计数字化人才能力模型与发展策略，匹配人才机制、领导力与组织文化，从而更有效地配合“本土化创新驱动的技术赋能”和充分利用“流动的数据价值”。
2016年起，沃尔玛开始全力发展全渠道策略，在整体数字化转型之际，沃尔玛从“人才效能和文化”维度，重新设计人才能力模型，制定个性化培训和个人发展方案，全方位升级人才体系。
首先，界定数字化人才需求，立足不同岗位，针对门店经理、采购人员分别描绘岗位画像并搭建能力模型：门店经理聚焦于建立数字思维能力和变革推动能力，而采购人员的能力模型从传统的策略（25%）、营运（40%）、行政（35%）转变为更契合数字化未来的策略（60%）、营运（35%）、行政（5%）。数字经济时代，沃尔玛专门建立了人才评估“3A模型”，涵盖才能（Ability）、敏捷度（Agility）、抱负（Aspiration），定位关键人才的短板和潜力，旨在培养思路开阔、有效协作、快速学习、拥有强大内驱力的关键人才。
最后，沃尔玛在中国推出“沃课堂”移动学习社区，涵盖领导力、岗位胜任力、数字化技能等模块，配合场景化、多元化、游戏化的移动学习方式，方便员工快速自我提升。此外，沃尔玛始终秉承“创始人精神”的企业文化：通过高管与一线员工面对面分享数字化变革战略，增强员工的主人翁精神；简政放权，给予员工更大空间发挥“创始人精神”，快速响应市场数字化变革，让员工更主动地拥抱数字化，推动企业高效转型。
0x4：应对之道四 | 技术系统和数据：打造专属数据中台，利用 “流动的数据价值”
数字经济时代，海量数据涌现，越来越多的企业纷纷思考如何打破数据孤岛、处理各个渠道获取的不同数据，进而产生更多的“流动的数据价值”。
为了攻克这个难关，数据中台应运而生。作为中国数字经济发展的产物，数据中台对于企业发展的基础设支撑作用日益显著。
- 如国货美妆企业林清轩全面迁上“阿里云”，打造专属中台，利用技术系统与数据赋能业务，将外部“流动的数据价值”沉淀成自身核心资产，全面提升消费者洞察与供应链透明度。
- 林清轩打通了由前端到后端的各类数据接口，既包括内部天猫、小红书等电商数据，线下店铺数据、支付数据，也包括外部平台大数据。在后端，林清轩“云迁移”采购订单系统至数据中台，并采取开放式供应商招标模式，后端供应商的信息流透明化，实现降本增效。其次，在管理会员时，林清轩转型采用了线上和线下门店的全链条会员系统，更好地指导精准营销、产品开发。此外，数据中台赋能林清轩提升端到端供应链的可视化水平，得以监测库存、追踪产品生产到配送的全流程。林清轩亦持续优化自身的财务系统，实时跟踪销售、成本等数据，实现财务统计分析。
6、结语
回顾过去，中国特色平台发展模式的成功离不开政府、企业和平台各利益相关方的共同努力，而以阿里巴巴、百度为代表的独特平台发展模式标志着欣欣向荣、蓬勃发展的中国数字经济时代已经汹涌来临。
身处数字经济的浪潮之巅，我们观察发现，那些敢为人先、拥抱变化的企业已经做出积极探索，并收获了不菲的回报；尚在观望或仍未做出类似规划的企业，如果讷于行动、拒绝变化，则会错失数字化转型升级的最佳机遇。
值此承上启下的关键阶段，我们建议，企业方和平台方都应当在政府的引领下，“有所为，有所不为”，共同促进中国特色平台模式的良性和可持续发展。通过对自身发展提出更高要求，防范潜在风险，践行“四个专注”：
- 专注于以资源聚合促进匹配效率
- 专注于挖掘并运用流动数据价值
- 专注于基于本土需求的科技创新
- 专注于提升运营端的各环节效率
从而更好地为中国数字经济的蓬勃发展贡献力量。
“积跬步以至千里”，为了将“更快、更准、更新”推向新高度，企业须清醒识别未来的“变与不变”并进一步深耕细作：
- 资源聚焦，持续做强长板，建立能够与平台携手共赢的核心能力
- 长袖善舞，充分借力平台资源聚合、数据价值、技术与运营双赋能，实现数字化转型跨越式发展
- 合纵连横，以灵活、开放的心态和机制，广泛连接资源与合作伙伴，构成和打造独具特点的专属生态