第七章 打造领导班子
年末，我逐渐将注意力转移到整个IBM的团队建设、我的高层管理班子以及我们的董事会建设上。如果你今天问我，什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的一件事，那么我会告诉，这件事就是：打造IBM的领导班子—即，当我退位的时候，我的接班人是一个IBM的老员工，而且，我们所有的主要业务单位的负责人，也必须是IBM的老员工。
我认为，如果我加盟IBM的时候，带来一帮公司以外的人，并神奇地在IBM的老员工的岗位上做得比老员工们更好的话，现在还要这样做或许太天真太危险。我就是一个来自别的公司的外部人，而且是来自于一个根据我的经验，你或许也能够经营得好的一个处于相对简单的行业且处于良好状况中的小型公司。当然那时我不知道会加盟IBM，因为IBM对于我来说是一个巨大且太复杂的公司。更重要的是，IBM还拥有众多天才，而且他们都具有独特的经验。如果我不给这些本土团队的成员一个机会的话，他们很可能就会带着他们的才能和学识另谋高就了。这样，我就不得不寻找另外的准备以一种不同的方式行事的人来充当管理班子的成员了。
我们需要作出许多关系重大的业务决策。因此，选拔一个我能信任的人是至关重要的。但这却并不是一件容易的事，建设一个管理班子，实际上是一个日常性的、需要逐个人和逐个业务领域予以开展的工作。我阅读他们写来的报告、观察他们与客户之间的交往、在会议中与他们座谈，并对他们的思维清晰性、是否具有信心和勇气以及是否能够根据我的眼色灵活行事等作一评估。我还需要知道，他们是否能够坦率地与我直接讨论他们的业务问题。
在我上任之初的第一个月里，我就废除了“管理委员会”制度，这实际上就是在大声地宣告，IBM的管理文化将有重大变革。然而，我仍然需要一个高层执行委员会与我一起共同管理公司。因此，11月，我创建了一个“公司执行委员会”，称为“CEC”，包括我在内，共有11名成员。鉴于“管理委员会”的前车之鉴，我宣布CEC将不允许做以下这些事：它将不能接受解决问题的委托；不能行使代表权或者为业务部门代作决策；它只关注跨部门的政策问题。我从来没有把在CEC中谋得一席之地视为对某人的价值的一种真正的肯定或成功人士的象征。但是，有时候，你也不得不在既存的体制中工作。如果所有有能力的IBM的员工都希望通过努力工作以便在CEC中谋得一席之地，在某种情况下这对我也没有什么不好。
同时，我还创建了一个“全球管理委员会”(WMC)，以鼓励公司内部的各个业务部门之间的沟通和交流。WMC有35名成员，每年召开4-5次会议，还有一个为期两天的分会，该分会主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议。然而，在我看来，其主要的目的还是让高级经理团队为一个共同目标而努力工作。这些会议组织为我的高级经理提供了这样一个机会，即他们可以在这些会议上握住另外一个高级经理的手说“我已经想出了一个好主意，但我需要你的帮助。”
1.建立一个新的董事会
我初到IBM的时候，有一个最具有革命性意义，但却最少被注意到的一项改革措施，就是对IBM董事会的改革。当我刚到公司董事会的时候，董事会一共有18名董事，其中4名是IBM的老员工，这样的董事会规模过于庞大，且公司董事会内部的人员也太多，特别是，这些内部人员还都是公司现任和前任的在执行委员会中具有主导地位的人员。
显然，搜猎CEO的行动、媒体对公司公开的严厉批评，以及公司股东年会上的尖锐而深刻的指责，这一切都给许多董事会成员造成了严重的精神打击。在公司治理的一系列讨论活动中，我十分赞同他们中一些人的观点，尤其是吉姆·伯克和汤姆·墨菲的观点。我想大多数的董事都对于自己在董事会的去留问题上怀有复杂的心情，有些人会很愿意有一个光荣退出的机会。伯克和墨菲提出了一个精彩的建议：每位董事都自己提交辞呈，而且，董事委员会将决定未来董事会的合理结构。他们的辞呈无疑是一个信号，是在告诉其他人：现在该是把位置让给新人的时候了。有些人离开是出于自愿，但也有一些人选择离开是因为他们发现公司现在的流程很令他们反感或者是出于个人的难处。但无论如何，我们顺利地解决了董事会的问题。令所有人吃惊的是，对此，媒体却显示出了少有的平静。
到第二年年底，我们组建了一个有12名董事的董事会。我是惟一的公司内部的人，过去的那个由18人组成的董事会中只有8名董事继续留任，这8个人都是在一年前才进入董事会的。我们开始引进新人，最先引进的就是查克·奈特—埃默生电气公司兼董事长兼CEO。查克还是Caterpillar公司的一名董事的时候，我就已经认识他了。他是一个务实的人，也是一个对自己、对CEO以及他的董事会成员都要求很严格的人，这也是我十分敬重的。他还被尊称为美国历史上最早的CEO之一，而且，他的当选也是重建IBM董事会的重要的第一步。
由这些人所组成的董事会，为我们后来所取得的成功立下了汗马功劳。有力、投入和有效，已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。实际上，1994年，“加州公共雇员退休系统”(CalPERS)董事会—这个管理着世界最大的公共补偿基金的董事会，将IBM董事会的治理方法列为最优秀的董事会管理方法之一。自那以后，其他组织才认同IBM董事会的变化。
2.与员工的沟通和交流
就在我们改革我们的董事会和高级管理体制的同时，也很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。
因此，危机是肯定存在的，而CEO的工作就是把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响。同样重要的是，你作为CEO还必须能够告诉员工如何终止这些危机—新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。所有这一切都需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。我相信，如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工并让他们都行动起来，那么，公司就不会实现根本的改革。
就我的IBM生涯而言，这就意味着，我要在某些时候，从那些在与“自己的人”进行沟通和交流时有着强烈的控制欲的事业部负责人的手中，夺过麦克风，并告诉这些负责人，在与员工进行沟通时，如何来确立他们的优先性问题、说话的声调以及个人形象问题。在某些公司，有时候这样的行为或许是恰当的—但是在20世纪90年代初期的巴尔干化的IBM公司，这样做却并不恰当。这是一个我们都要面对的危机。为此，我们首先就要将我们的公司理解为一个完整的公司、一个由前后一致的思想指引的公司。在这个公司中惟一可以这样与员工进行沟通和交流的就是CEO—我。
在我上任的早期阶段，这些沟通活动对于我来说是绝对至关重要的。我所要传达的信息十分简单，我站在IBM遍及全球的员工面前—而且是没有拿演讲稿，面对着他们说道：“显然，我们过去所做的那一套并不管用。在3年中，我们亏损了160亿美元。自从1985年以来，已经有17.5万名员工失业了。媒体以及我们的竞争对手都把我们叫做保守而过时的恐龙。我们的客户也很不高兴而且是很生气。我们没有像我们的竞争对手那样发展壮大。难道你们不认为有什么地方不对劲了吗？难道我们不应该尝试一些别的方法吗？”
我也发现了IBM内部信息系统的能量，因此，我开始以“亲爱的同仁”为名给员工们写信。这些信件也是我在IBM所实施的管理体制的十分重要的组成部分。在我上任后的第6天，我就给他们写了第一封信：
敬致：IBM全体同仁
主题：我们的公司
上任伊始，我就在我的办公室电脑中发现。PROFS邮件是IBM的一个重要的沟通和交流的工具。感谢所有的给我发来道喜信、祝愿信、建议以及意见的人。我知道你们都能理解我不可能给你们每个人单独回信，但是，我的确想借此机会感谢那些在信中提到了一些经常性的和严肃的公司问题的人。
你们对IBM的一片赤诚之心深深地打动了我，而且，很显然，你们也希望重振IBM的雄风—越快越好，让IBM重新占据电脑市场的领导地位。无论是已经离开IBM的人，还是继续留下来的人，都是这样想的。这些都有力地说明，我们的员工对成功的渴望，就是我们公司的力量所在。
你们中有些人受到了伤害并为此而感到生气，因为你们在多年忠诚于公司以后，却被宣布为“多余的人”，并在媒体的有关绩效评定结果中曝了光。
我的确意识到，我是在公司正急剧走下坡路的痛苦时刻来到公司的。我知道，这对于每个人都是一件痛苦的事情，但是我们也都知道，这也是不可避免的。我所能给你们的保证就是，我将尽我最大的力量尽快地让这个痛苦时期成为我们身后的历史，以便我们能够开始展望我们的未来以及拓展我们的业务。
我希望你们也能知道，我不认为那些离开IBM的人就一定是不太重要的、不太合格的或者比公司中的其他人贡献小的人，相反，我们都欠着那些离开公司的人一份巨大的人情，因为他们都是给IBM做过巨大贡献的值得赞赏的了不起的人。
最后，你们在信中告诉我，重振公司的士气，对于我们所制定的所有业务计划来说都是一件重要的事情，对此，我完全赞同。在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。
这封信在IBM员工中引起了强烈的反响。对于我来说，它们无疑是我在IBM的最初的黑暗日子中的一种安慰、支持和力量。
第八章 打造一家全球企业
到此为止，我们所做的一切都只不过是在灭火。现在，我们需要做的就是重建IBM公司的基本战略。正如6个月来我一直所说的，这个战略将围绕着我的一个信念而展开，这个信念就是：IBM拥有独特的机遇—我们所拥有的独特的竞争优势，就是为我们的顾客整合所有的电脑产品零件的能力。然而，在我还没有能够为我们的顾客整合这些电脑零部件之前，我首先必须整合IBM！因此，随着我们的战略人员对于公司的短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬—如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。
1.机构再造
IBM是全世界除了政府以外的最为复杂的机构。不仅是它的规模大(2001年的销售额是860亿美元)，也不仅是它的地域分布范围广(业务开展到160多个国家)，真正使IBM机构的结构复杂的还是以下两个方面：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户。以前我曾经以为，我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户，但是，IBM的情况却不是这样的。在IBM，我们不得不准备为遍布全球的大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。
第二，IBM的机构复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样，按照先前的观点，我和我的管理班子能够确认出自己的公司在过去12年以及未来12年中的4-5个主要竞争对手(公司或者机构)。但是，在信息技术产业中，每年都会有数千个新的竞争对手出现—有些是在车库里出现的、有些是在大学里出现的，还有一些是在聪明的企业家的脑子和思想里。产品更新换代的周期也由过去常见的10年，缩减为现在的9-10个月。新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。
因此，面对着遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。还有一个因素，也是使IBM的机构工作变得复杂的一个特别有趣的原因，它就是：IBM的员工基础特点。我们不是一个由管理者和工人组成的公司，我们是一个拥有30万名聪明好学的和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且，我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。
随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外(美国以外)分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注顾客的意见。大部分的海外分公司都致力于保护它们自己的利益并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
产品的状况与此类似。美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有23000员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。
2.打破地域分割各自为政
我向IBM地域分割各自为政宣战了。我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是我还是麦肯锡联合公司的一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。
有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时的所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团(例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业)和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理的反应是迅速的和可以预见的：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！”
尽管我们是在1995年年中就已经开始执行新行业结构战略，但是，至少是在3年以后，该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制，有时候他们的理由是认为新战略会造成难以控制的局面；而更多的时候则是认为新战略有悖传统。我们需要对资源、体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用。制定一个机构规划是容易的，但是执行并且是执行好一个计划却需要3年的艰苦努力。
第九章 重振品牌
如果IBM的品牌搞砸了，那么我们的一切努力—从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零—尽管我们在其他事情上也很努力。我总是认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的和一个强有力的营销网络。这就是为什么我在推行第二步战略—打造一个全球性的企业的时候，一定要完善和加强IBM的市场营销能力的原因。
IBM在20世纪80年代因为其在商业领域中的查理·卓别林式的杰出贡献而获得了众多的奖项，这些奖项使IBM进入了个人电脑行业。然而，到了20世纪90年代早期，公司的广告系统陷入了一片混乱，作为当时日益走向公司分立的一部分，几乎公司的每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调。这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里，就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。
1993年6月，我聘用阿比·科恩斯塔姆担任“IBM公司市场营销”负责人。阿比已经跟随着我工作多年—我还在美国运通公司时她就已经与我共事了。我们所需要处理的是一些非常重要和紧急的事务，所以，我需要一个能了解我并知道我的管理方法，而且是不需要我多费口舌就能够领会我的意思的人。阿比就是不二人选。
阿比接手的是一项极其棘手的任务。在IBM从来就没有一个真正的市场营销负责人，各个事业部的人很少能够理解和接受阿比的角色，而且一开始，她还遭到了他们的蔑视。IBM是建立在技术和销售基础上的，而且，对于那个时候的IBM来说，“市场营销”就意味着“销售”。借用广为流传的定义，销售指的是完成营销所制定的任务和要求。如果经营得好，营销应该具有多方面的作用，包括市场细分和竞争对手分析以及消费者偏好分析、公司和产品品牌管理、广告和直接邮寄。而且这仅仅是其中的一部分。尽管IBM显然必须使销售量大于生产量，但它也还有必要重塑自己的形象和重新树立自己在市场中的重要地位。当我来到IBM的时候，市场营销并不被认为是一门独特的职业学问，而且也不被当做一门独特的职业学问来实施管理。于是，我让阿比在60天之内完成一项IBM营销形势分析。
阿比的分析研究发现，尽管我们前面已经提到过存在着许多问题，但IBM的整体品牌仍然十分过硬。客户相信他们购买的IBM的产品都是好产品。正如我所预料的，我们的最大的优势就是一个整体的品牌，而不是划分开来的各个部分的品牌。于是，市场营销的任务就是说明为什么客户愿意与作为一个整体的IBM有业务往来。
阿比知道，她必须结束IBM各个部门中的广告业务相互独立各自为政的现象。为此，我们开始逐步开展这一活动。因为，尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的账，你的改革措施也就不会长久。因此，我们采取的第一步就是，解除IBM的高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲的预定广告代理机构的自由裁决权。阿比的工作就是要控制这些胡乱开支和滥做广告行为。我要求她在纽约帕利塞兹的会议中心召开的一次会议中递交一份规划书给新成立的“全球管理委员会”。那是一次严峻的会议，但是她做得很聪明。当35名全球管理委员会的委员走进会议室的时候，他们发现会议室的每一面墙上都布置满了来自公司的各个广告代理机构的广告、包裹以及营销小册子。这简直就是一种对公司品牌的糟蹋和对公司产品的污染。在阿比做完她的营销规划报告以后，我提出了一个问题：“有没有人怀疑我们会把这件事做得更好？”没有人吱声。
1.一个声音，一个机构
阿比决定将IBM所有分散独立的广告部门—不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务。同时，这也是历史上规模最大的一次广告机构合并。起先，很少有人知道她的这一计划—只有IBM内部的少数几个员工以及那个意向中的广告代理机构的首席执行官才知道。没有正规的广告评估程序，没有创意开发，也没有工作报告，阿比将程序降低到了最简单的程度，整个工作班子中就只有4个人，其中就有一人是当时管理IBM所有财务会计人员的负责人。经过4周的努力，她在饭店里召开了一系列为期两天的会议(双方人员互用化名)，以讨论和思考这么大的举措中的每一个步骤可能遇到的问题和挑战。
她和她的那个只有4个人(都是IBM的内部员工)的小团队最后一致决定选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务，因为该公司拥有雄厚的全球广告代理业务专业水平和经验。而这正是IBM所需要的，就是说该公司正好可以为我们所有的产品和服务以及公司在160多个国家的整体品牌作广告代理。在我们最终签订广告代理协议之前，我要求阿比将3个奥美广告公司的高级员工带到我们公司总部来。我们打算与这些人讨论一下IBM的品牌问题，以便让我确信我们大家都对我们所要做的事很清楚—当面倾听他们对于成功所承诺的努力，而不管为这种努力需要付出多大的代价。有趣的是，这次会晤显示，他们有一个与我们相似的目标。他们详细讨论了他们对于IBM未来的打算—并为此辞退几名财会人员。因此，实际上，在这次会晤中，我们双方都是以诚相待。
阿比给了我全力支持，但是其他人却要难办得多，这些人既有公司内部的也有公司外部的。许多产品事业部和海外地区部门都采用了一个“也应该可以”的方式—直到我们在集中处理大多数广告开支、媒体购买以及签订全球合同等项目的时候，他们才停止这样做。广告界本身也因为我们的这一举措而万分震惊。是啊，对于广告业来说，又有什么能比这一次的举措更加史无前例的呢？而且，这还是在守旧的和困难重重的IBM发生的呢！
《纽约时报》以头版报道了这次合并活动；《广告时代》也将这次行动称之为“全世界为之动容的市场营销之弹”。但是，这却是极其准确的一发子弹。
继“四海一家的解决之道”之后，就是另一场战役，我们给它起名为“电子商务”，它帮助IBM确立了自己在当时业内的最重要的潮流引领者地位(而且还远不止如此)。
尽管面临极大的困难，但阿比·科恩斯塔姆仍然为这次行动做出了巨大的贡献，并对事态的进展产生了重要的影响。她不得不从零开始建立自己的营销部门，而且同时还要为一个有着机构分化、条块分割、政令不一的历史的公司打一场联合的和全球的战役。而所有这一切都是极其有悖IBM的历史传统的，所以，阿比是IBM起死回生扭转乾坤历程中的又一位英雄。