编者注：本文英文版由Kavi Guppta公布于strategyzer， 中文版由天地会珠海分舵编译。
David Pierce近期在连线杂志中写道。当今的科技公司所打造的产品都是一样的，都是相同的流服务音乐。相同的效率应用(Productivity Apps)，甚至连近期炙手可热的可穿戴设备看上去也是有着相同的价值主张的。难道创新的硝烟从此就湮灭了吗？不尽然。
在本文中。我将对Pierce的观点进行相应的扩展，向大家强调清楚，通过对成功的商业模式的探索和创新，胜出者将会把山寨它们的企业吞噬的骨头都不剩，并会与那些高度同质化的公司划清界限。
产品同质化竞争预示创新的终结？
不可否认，David Pierece说的非常对：如今的科技公司确实看上去都是在环绕着几近雷同的价值主张进行产品或服务的打造。都在努力的对着同一群用户抛媚眼，尝试获得大家的青睐。谷歌，苹果。微软，以及其它小点的玩家都声称他们在打造的产品是为了让客户生活的更轻松点。
可是这样的同质化就代表消费者科技领域的创新止步不前了吗？我不敢苟同。
这里Pierce的论点唯一存在的漏洞就是，他没有提及清楚可辨的商业模式(的探索和创新)将会为这些公司带来利润，这将会让它们的服务在这些新领域进行扩张。请谨记：假设没有一个非常好的商业模式–不管多伟大的价值主张都是镜中花水中月。
那么到底谷歌或者微软将是怎样通过免费的效率应用获利的呢？苹果新出的Apple Music能否够将Spotify正在做的基于订阅的流音乐模式撕破一道缺口呢？WhatsApp，Line，和Viber之间又是谁会终于赢得移动信息这场大战呢？如今为止还没看出来谁有办法能找到一种方式能够一招制敌(由于他们还没有完毕以下提及的第三阶段的商业模式匹配)。
正确的“匹配”是终结解决方式
你或许会说：“那又怎样？谷歌。苹果。以及微软都有着大把的钞票。有什么所谓呢？”是的，这些公司确实都有着一个已有的商业模式来环绕着一个已知且有效的“匹配”来赚取稳定的营收。可是这些商业模式并不是永远有效的，这就是为什么那些企业在它们尚成功的时候就进行自我革命的重要性所在了，否则它们就只能接受被人颠覆的命运了。苹果的iTunes被Spotify这些企业以及大势所趋的流音乐所颠覆就是一个非常棒的样例。
我们应该将从现有的行之有效的商业模式中赚取的金钱，投入到企业未来增长引擎的探索之上。而这些未来增长引擎又将会有着截然不同的‘匹配’。
在我们的《价值主张设计》一书中，我们提到的主要概念之中的一个就是去寻找相应的“匹配”。这个“匹配”就是将你公司所能提供的产品或服务与你的客户的需求紧密联系在一起的纽带。总的来说，一个企业在探索它们的“匹配”的时候须要经历三个阶段。而如今，我们前面说到的这些产品同质化竞争的科技企业事实上才走完这三个阶段中的前两两个阶段而已。
至于有关“匹配”的更具体的描写叙述。请查看 Nabila Amarsy更早前的一篇文章.
阶段1: 问题解决方式匹配
在这个阶段，你并没有足够的证据来证明你的客户是否真的关心你的产品的价值主张。
这写想法只还是存在于书面上。还是纸上谈兵而已。
比方。苹果“书面上”深信它们的Apple Music流服务将会比Spotify在筛选和个性化方面为客户提供更高的价值；苹果还深信它们能够通过Beats1频道来重塑整个无线广播行业。这些“匹配”事实上在用户真正使用它们的产品进行尝试之前都是不确定的。
阶段2:产品/市场匹配
产品/市场匹配的探索和创新将会是一个漫长且迭代的过程，不会一蹴而就。你的团队将会环绕着你的价值主张不断的測试着猜想的正确与否。
你或许还会有一天发现你“写在纸上”的那些想法事实上根本不会如你设想那样产生客户价值。比方，随着接下来的这几个星期人们对Apple Music的使用进行測试反馈。苹果将会搞清楚它所声称的”筛选和个性化“是否真的提供了Spotify所没有的方式来和用户进行互联。
可是它是否就能卖出去呢？那就要看下一个至关重要阶段的对“匹配”的探索了。
阶段3:商业模式匹配
商业模式匹配对于这些科技公司来说还是一个没有走出来的迷宫。这些企业怎样才干从它们提供的这些服务中获取利润将决定它们的生死存亡。
设计一个价值主张来为你的客户创造价值和打造一个商业模式来为你的公司创造价值，这将是一个反重复复的累活。
这里我们还是以苹果为例吧。
在Apple Music三个月的试用期满了之后，我们就能够看到。大家是否会愿意注冊一个每月付费订阅的账号呢？还是他们会继续呆在如Spotify这些原来的服务商的怀抱之中呢？
到此为止，大家应该看到前面描写叙述的看似类似的产品和服务的竞争。如今已经转变成是可持续的成功的商业模式的探索和创新的竞争。谷歌，苹果，微软，以及其它企业都必须继续马不停蹄的对正确的价值主张和可行的商业模式进行探索和创新。
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