巴比伦塔具备了所有的我们认为的必备条件，为什么还会失败呢。
原文中是上帝制造了混淆，使得各个部落之间互相猜忌最终导致了项目的彻底失败。在实际的项目中，可以说这种混淆是不可避免会存在的，不是人为主观制造，首先一个项目在需求的获取过程中就会存在着用户与需求获取人员之间的理解差异，或许同样的一句话，经过获取人员的理解转述后就会有不一样的意义，更别说转义为书面语言正式成为文档，即便是在看文档的过程中，再规范的文档都会有令人迷惑的部分，此时就体现出了交流的重要性，团队中的每个人员都有必要进行积极的交流，以求在交流的过程中消除混淆，保证项目的正常进行。
在各个职能安排何划分中，产品经理和技术主管的角色安排是最难的，通常情况下，会有几种方案：
1、技术主管和产品经理是同一个人。适用于6人左右的团队，通常这两种技术兼具的人相当少。
2、产品负责人指挥，技术主管充当左右手。这种情况相当难，很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立起其在技术上的权威。
3、技术主管作为总指挥，产品经理作为其左右手。还是适用于小型团队。
在构建大型开发团队时，往往还是产品经理作为决策者，我们可不可以这样认为，在以后的公司诉求中，会有这么一种情况发生，就是技术主管可以先由小的项目开始进行锻炼，加上相关管理知识的学习以及在大型项目中充当副手见习的经验渐渐转型为可以胜任产品经理工作的人？
也就是说，一个好的公司运作，不仅仅是要有好的技术人才，其实更需要的是一个产品经理对其产品进行高瞻远瞩式的决策以减少相应的损失。
综上，团队内外量好的沟通以及良好的团队架构均是一个项目能否成功的关键所在。