初次见到“项目干系人”这个词，我是有点蒙圈的，因为这不太符合中文平时的表达。
其实所谓“项目干系人”，英文称作“Project Stakeholder”，翻译成利益相关者，对其含义就一目了然了。再借用人们常说的一句“与你脱不了干系”，就能明白“干系人”是责任相关者，由此我们就可以引申出“项目干系人”的概念：
参与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人。简单地说，与项目有直接或间接关系的任何组织或个人，都是项目干系人。
或许有人会问了，做一个项目给别人带来正面影响我理解，负面影响从哪里来？其实拆迁项目就是典型的例子，不让所有住户都满意，项目是没法顺利进行的。
项目干系人既然如此重要，那么就需要对干系人进行管理。管理之前，首先要识别出哪些人是干系人，而且要尽早开展、尽量全面、持续进行。
下面介绍几个重要的干系人：
项目发起人。发起人最重要的作用是，给钱，给钱，给钱，说三遍。
高级管理层。如果项目是公司内部的，一般高级管理层就是项目发起人；如果是跨公司的，项目发起人委托承接项目公司的高级管理层来开展项目。
客户。客户是项目产品的使用者，既包括直接使用者，也包括间接使用者。好比一款药，病人是直接使用者，开药的医生是间接使用者。
项目经理。项目经理往往责任大于职权。没有实际权利，却要负责把项目做成功。这也是项目经理这个岗位最有价值的所在。
项目团队。包括项目管理团队和狭义的项目团队（执行团队）。
职能经理和职能部门。专业人才的掌控部门，如财务部。
卖方和合作伙伴。通过合同提供成果，是卖方；通过协议进行合作，是伙伴。
了解了主要的干系人，再来看看识别干系人的重要工具：干系人分析技术。PMBOK指南提到了三种常见的方格模型：
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权力/利益方格
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权力/影响方格
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影响/作用方格
还有一个凸显模型，分为干系人施加影响的能力、紧急程度和合法性三个维度。
识别出了干系人，就要产生干系人登记册。包括干系人的姓名、联系方式、要求和期望，可能对项目的影响等等。如下图所示是一个典型的干系人登记册：
干系人登记册需要在整个项目周期内不断更新。
识别出干系人，就要对干系人管理进行规划，生成干系人管理计划，将来按照这个计划进行管理。这个计划中，对干系人列出了从低到高的五种参与程度：
无知型。
抵触型。
中立型。
支持型。
领导型。
有了计划，接下来就是实打实的跟关系人打交道了。通过这个过程，要把干系人实际参与项目的程度提高到项目经理期望的程度。打交道的过程中遇到了问题，要记录到问题日志当中去。这个过程中也可能出现变更请求，比如某个干系人的需求变了。
最后，就是要对干系人的参与进行全程监控。要把干系人实际参与项目的程度和计划要求的程度进行比较形成工作绩效信息。
点睛：项目经理90%的时间都是在沟通，和谁沟通？干系人！