在不汇报是职场发展的绊脚石中，提到过汇报的重要意义和不汇报的心理因素，实际上汇报只需要掌握一些技巧和方法，就很容易取得理想的结果。当然，不同情况下汇报的目的和方式是有差异的，具体可以根据 PDCA 循环的四个阶段进行：
计划
计划是工作开展的第一步，任何工作在进行前，都需要有一个明确的计划。很多时候我们不会对计划进行汇报，是因为我们对当前的工作没有计划，这是很可怕的状态，因为不进行计划，事情在最开始就没有处于可控的状态。
比如领导安排了一个工作，行动派会马上开始执行，这会导致可能造成老工作的延期，但可能老工作的优先级会比新任务要高得多；而思考派会记录下 来，然后继续忙自己手头的事情。这种方式的问题在于，如果领导的任务优先级最高，那么按自己的理解来而不汇报，很可能无法达到领导的时间预期。
所以，首先确保自己对工作有一个完整的认识，这个事情是否很重要，期望多久解决。在这个基础上，我们需要制定一个基础的计划，什么时候，跟谁， 怎么解决，尽快跟领导就这个计划进行一个汇报。当领导没有直接的安排时，自己需要就自己的周计划、月计划、季度规划进行及时的汇报，确保自己在“做对的事 情”。对于每个人而言，时间是我们最宝贵的财富，对时间进行规划和安排，并确保与战略规划、战术方向和领导的思路保持一致，是工作卓有成效的先决条件。
执行
计划实施后，需要就执行的情况进行及时总结和汇报。通常在优先级低并短小精干的项目或任务中，并不需要就执行进行太精细的汇报，但当工作周期长，或工作优先级很高时，对执行过程情况的总结汇报就非常必要了。
对优先级高，重要性强的工作，需要高频率地就执行情况进行汇报。比如市场大会现场的跟进情况、产品上线前最后两小时的验收等；而计划在一周解决，优先级中的工作，可以每日汇报；对于计划一周以上或每周都要进行的日常工作，可以按周进行汇报。对执行的汇报，通常是过程汇报，目的在于确保一切都按计划进行，如果出问题，可以得到及时的沟通解决。
检查
检查汇报与执行汇报的区别在于：执行汇报强调“周期内做了什么”；而检查汇报强调“结果是否满足预期”。比如“本周项目完成了 PRD，并通过了需求评审，进入了视觉设计阶段”属于执行汇报的范畴；而“PRD 质量得分4，主要原因是 UML 逻辑出现错误”属于检查汇报的范畴。
通常，检查汇报的内容是“方案是否有效执行”、“目标是否已经达到”、“执行过程是否符合预期”等等，并不是只有质检部门才需要做检查，更不是只有上级会对下级做检查。我们需要对工作的结果进行诊断式检查，并且及时汇报，这样才能确保工作的结果“就是我们想要的结果”。
处理
经过了工作的执行落实和结果检查后，我们需要对工作进行一个总结性评价，并作出相应的处理。这个项目是好是不好，哪里好，如何发扬和激励；哪里 不好，如何调整和改正；哪些系统化的建议，或者体系化的问题，需要公司层面推动一起解决？哪些是工具、方法、流程问题，需要培训和学习？还有哪些是计划没 做好，下次可以考虑更加周全，或者更敏捷更适应变化？越是优秀的管理者，越需要花大量时间去“处理”工作的结果，而处理的思路和方案，显然也是汇报工作的重中之重。
总之，不同类型的工作，在不同阶段，汇报的内容和侧重点是完全不同的。单纯的执行者更强调就执行内容和检查内容进行汇报；而管理者通常需要侧重对计划和处理层进行汇报。当然这并非绝对的，优秀的员工通常是具有管理者特质的，他们知道汇报与工作本身一样重要，而计划于执行一样重要。
能否独当一面的关键，在于你能否把规划给落地，能否将模糊变清晰，能否化腐朽为神奇。规划不是计划，所以领导的规划通常是“想要达到什么目的”，而不会告诉你时间、资源、具体范围，这些是一个合格的管理者需要进行计划，并能够尽快就计划于领导进行汇报的，至于时间是否可变，资源是否可加，范围是否可砍，可以留给领导定义。注意规避以下错误：
计划
计划是工作开展的第一步，任何工作在进行前，都需要有一个明确的计划。很多时候我们不会对计划进行汇报，是因为我们对当前的工作没有计划，这是很可怕的状态，因为不进行计划，事情在最开始就没有处于可控的状态。
比如领导安排了一个工作，行动派会马上开始执行，这会导致可能造成老工作的延期，但可能老工作的优先级会比新任务要高得多；而思考派会记录下 来，然后继续忙自己手头的事情。这种方式的问题在于，如果领导的任务优先级最高，那么按自己的理解来而不汇报，很可能无法达到领导的时间预期。
所以，首先确保自己对工作有一个完整的认识，这个事情是否很重要，期望多久解决。在这个基础上，我们需要制定一个基础的计划，什么时候，跟谁， 怎么解决，尽快跟领导就这个计划进行一个汇报。当领导没有直接的安排时，自己需要就自己的周计划、月计划、季度规划进行及时的汇报，确保自己在“做对的事 情”。对于每个人而言，时间是我们最宝贵的财富，对时间进行规划和安排，并确保与战略规划、战术方向和领导的思路保持一致，是工作卓有成效的先决条件。
执行
计划实施后，需要就执行的情况进行及时总结和汇报。通常在优先级低并短小精干的项目或任务中，并不需要就执行进行太精细的汇报，但当工作周期长，或工作优先级很高时，对执行过程情况的总结汇报就非常必要了。
对优先级高，重要性强的工作，需要高频率地就执行情况进行汇报。比如市场大会现场的跟进情况、产品上线前最后两小时的验收等；而计划在一周解决，优先级中的工作，可以每日汇报；对于计划一周以上或每周都要进行的日常工作，可以按周进行汇报。对执行的汇报，通常是过程汇报，目的在于确保一切都按计划进行，如果出问题，可以得到及时的沟通解决。
检查
检查汇报与执行汇报的区别在于：执行汇报强调“周期内做了什么”；而检查汇报强调“结果是否满足预期”。比如“本周项目完成了 PRD，并通过了需求评审，进入了视觉设计阶段”属于执行汇报的范畴；而“PRD 质量得分4，主要原因是 UML 逻辑出现错误”属于检查汇报的范畴。
通常，检查汇报的内容是“方案是否有效执行”、“目标是否已经达到”、“执行过程是否符合预期”等等，并不是只有质检部门才需要做检查，更不是只有上级会对下级做检查。我们需要对工作的结果进行诊断式检查，并且及时汇报，这样才能确保工作的结果“就是我们想要的结果”。
处理
经过了工作的执行落实和结果检查后，我们需要对工作进行一个总结性评价，并作出相应的处理。这个项目是好是不好，哪里好，如何发扬和激励；哪里 不好，如何调整和改正；哪些系统化的建议，或者体系化的问题，需要公司层面推动一起解决？哪些是工具、方法、流程问题，需要培训和学习？还有哪些是计划没 做好，下次可以考虑更加周全，或者更敏捷更适应变化？越是优秀的管理者，越需要花大量时间去“处理”工作的结果，而处理的思路和方案，显然也是汇报工作的重中之重。
总之，不同类型的工作，在不同阶段，汇报的内容和侧重点是完全不同的。单纯的执行者更强调就执行内容和检查内容进行汇报；而管理者通常需要侧重对计划和处理层进行汇报。当然这并非绝对的，优秀的员工通常是具有管理者特质的，他们知道汇报与工作本身一样重要，而计划于执行一样重要。
能否独当一面的关键，在于你能否把规划给落地，能否将模糊变清晰，能否化腐朽为神奇。规划不是计划，所以领导的规划通常是“想要达到什么目的”，而不会告诉你时间、资源、具体范围，这些是一个合格的管理者需要进行计划，并能够尽快就计划于领导进行汇报的，至于时间是否可变，资源是否可加，范围是否可砍，可以留给领导定义。注意规避以下错误：
- 接到任务，自以为优先级最高就马上干，或自以为可以排队而拖着；
- 指望领导给一个完美的计划，如果领导没说清楚时间，也没说要给资源，就以为不给时间，不给资源，然后觉得这领导是个 SB 而产生各种情绪；
- 没能理解任务的目标，就计划任务的形式；
- 觉得还没结果，就不汇报过程；
- 有了结果，没有就好的进行总结，也没有就问题进行分析；
- 遇到困难，先想用资源去解决，或先临时解决，而想不到用系统的方法从根本上解决；