自己经历了多次创业，也多次加入别人的创业和成熟的团队。其中经历过产品的策划、开发和运营。有成功的产品，也有失败的。一个产品或者公司的成功取决于很多因素，比如产品的定位、市场的实际表现和策划者的吻合度、产品本身的质量问题、产品出现的时机、市场的竞争者的情况等等必然和偶然的因素都有关系。但是对于一个开发团队的成功与否，应该有一个独立与产品的批判标准。不管产品是否成功，首先都可以去评判一个开发团队是否成功。团队的成功独立于产品的成功，但是对产品的成功有很大的影响甚至是决定性的作用。而团队的成功与否，我认为取决于团队的执行力的成功与否。所谓的执行力成功与否的评判标准来自于一段时间以后产品的实现情况和既定目标之间的差距。
举个例子来说，如果我们策划了一个产品或者一个模式，打算用三到五年来完成，那么在三到五个月我们应该先做完 哪些步骤，或者哪些东西。而需要在三到五天做完哪些东西，在今天的3-5个小时内完成哪些东西。未来的目标实现取决于现在目标的实现。而现在的目标实现取决于此时此刻的工作进展。也许三年后，做出来的产品一无是处，但是前提是我们要么中止项目，要么完成项目，完成项目的质量和进度情况，就是团队的成功情况。
团队的执行力情况，取决于很多因素，归纳一下，大概有一下的几点：
第一、项目的可行性。以及团队成员对项目可行性的认同情况
第二、目标的制定是否符合实际，是否具有可执行性，是否可细化到具体的执行段，比如小时。
第三、管理者是否在敦促执行情况按照目标规定前行。
第四、管理者的素质，是否能激励团队高效率、高负荷的工作
第五、团队成员的个人素质。
第六、团队的成熟度。团队是否经过了磨合期，适应现有的管理方式和配合方式。
团队的个人素质、团队的成熟度以及管理者的素质水平，很大程度上是已经既定的。很难在短时间得到改变甚至改善。有可能团队成员水平较低，但是没办法，投资者的资金决定我们难以聘请更好的团队成员，团队刚刚组建，都是新手，磨合只能摸索着来。更高素质的管理者和协调者，往往是可遇而不可求的。而我们往往面临的是：如何在现有的这样的一个处境中去取得成功。那么目标就显得十分的重要。甚至是决定性的因素。
首先是目标的可行性，目标的可行性表现为客观和主管两个方面。客观的可行性表现为现有的条件和生产力，有一些项目和想法是无法完成的，比如Mr Tree中王宝强说的：把煤阡石搞到月球上很环保的观点。想法很好，但是现有条件无法实现。所以目标的指定要从自己目前的经济、经验、风险承受力、团队生产力等多个方面选择略高于现实能力估计的特定点位作为目标。必须是通过自己的努力是可以实现的。主观目标表现为团队成员心目中是如何看待指定的目标的。换言之，就是大家认为这个目标能不能实现。如果大家都认为这个目标不能实现，那么及时客观上是可行，最后目标也没办法实现，因为每个人都没有自信，最后不过是为了应付工作而工作，结果可想而知。保持团队主观上对目标可行性的认同是否的重要，做一个项目之前，首先挑选主观上认同的人来做。在做的过程中，定时的强化大家对目标可行性的认同，不失为很好的办法。设定里程碑，达到里程碑以后，举行小的庆祝。
其次是目标的稳定性。一个项目和想法，在没有稳定之前，请不要公开，更不要组建小组，招聘人员。否则首先浪费公司钱财，其次打消团队的热情和积极性。俗话说：一鼓作气，再而衰，三而竭。如果目标不稳定，把人员召集在一起，做了一半，然后目标转移了，让团队成员感觉前功尽弃。即使通过鼓劲，可以再次在转移的目标上去拼搏，但是热情和信心一定会大不如从前。并且，在创业初期，团队的成员多是身边自己熟知的人，或者靠得住的人。如果多次摇摆，其他人员失去信心以后，再次组团会十分困难。当然创业环境在改变，创业的认知也在改变和进步，所以完全一成不变的坚持在创业团队会比较少见，多少会有一些调整，甚至有时候调整是十分必要的。但是尽可能的预见问题，减少目标的漂移，总归是好的事情。更多的目标的漂移往往是投机心理或者一时热情在作祟。如果不是十分必要，最好是一次目标的改变是对上一次目标的改进。完成了一个目标，然后去优化这个结果，这样的快速迭代式的变革，个人比较认同，而那种摇摆式的改变，会拖死所有的人和物。
再次是目标的可执行性。目标的可行性为目标最终是否可以实现，目标的可执行性表现为目标是否可以细化为可执行的动作，然后实现分工合作。我曾花费很多时间探究程序开发的团队分工和合作，看过N多本书，尝试过无数种方法，最后发现，在方法上没有最优的方法。任何一种方法，即便不科学，在有的项目上都能表现良好，而有的方法即便很科学和先进，结果却不尽人意。后来发现，最最关键的问题不在于方法，而在于目标的可执行度，如果一个目标能细化到每个人每个小时需要完成什么。那么这个目标就很容易实现，每个人都知道自己需要干什么，自己应该做什么，现在在做什么。那么就很容易主动的去工作。相反，如果大家对目标都是朦朦胧胧的，一会知道自己要做什么，一会不知道，就只能等待上级司令，如果没有命令，就停下来。这样的团队又如何能成功呢？小到一个人，大道一个团队，无不是这个道理，如果你今天知道自己需要做什么，必须完成什么。具体细化到每个小时需要做什么。实现一个目标划掉一个，这样的效率最高，如果那天红红噩噩了，一定是没有指定好目标导致的。目标的可行性取决于目标的细化程度，不能细化到小时的目标，都是无法保证的目标。有的团队细化画饼，咱们要搞一个什么什么样大规模的什么什么企业，几年要上市。这样的目标短时间固然鼓舞人心，但是如果无法细化到具体的步骤，往往最后失信于员工，让众人疲惫不堪。
创业从指定一个简单而短小可行的目标开始。找一些人实现这个目标，然后再提高一些，实现另外一个目标。就这么简单。