海天集团信息化的成功来源于企业管理层的远见卓识和创新开放，当然这与海天集团各级员工的努力也分不开。在海天集团有这样一个人，他不仅见证了海天近十年信息化的发展历程，更为企业信息化的实施与发展立下了汗马功劳。他在与企业同进步、共发展的历程中，逐步成长为海天集团的信息化掌门人——他就是海天集团的CIO陈林林。可以说，是海天集团成就了陈林林，而陈林林也用自己的能力回报了海天。
企业信息化战略已成为企业发展战略的重要组成部分，海天集团要建立以SAP为核心的信息管理系统，并通过深化和扩展现有应用系统，进一步提高系统集成度，同时建立公司客户服务和供应链系统，形成统一的企业门户，从而实现资源的优化配置和高效运用，发挥企业在注塑机行业信息化建设方面示范和带动作用；最终提高企业核心竞争力，把海天建设成为世界一流企业。
海天信息化的“三起三落”
海天集团股份有限公司位于美丽的浙江省宁波市，以其优质的产品、良好的服务闻名于注塑机行业，其整体实力及产量和销售额等各项经济指标连续11年在全国同行业中名列首位。海天集团自1966年其前身创立发展至今的集团公司已经历了40多年的历史，目前总公司占地面积600多万平方米，拥有正式职工近5000名，是中国目前最大的塑料机械生产基地。同时，海天产品批量出口美国、欧洲、南美州、中东、东南亚等几十个国家和地区，在全球同行业中名列前茅。
海天集团领导层十分重视企业信息化的开发与建设，因此海天的信息化建设起步较早，但早期由于经验不足走过不少弯路。然而虽然海天集团在信息化建设过程中经历了“三起三落”，但仍矢志不移，最终在不断的摸索过程中逐步形成了符合自己企业发展需求的信息化之路。
1995年在当时国内MRP用户和供应商很少的情况下，海天集团开始实施美国EMS公司的MRP软件，但经过两年左右的实施，由于管理基础弱、认识有限，企业缺乏相应的实施人才，最终导致项目实施失败。
1997年企业在计算机中心主任陈林林的带领下，先后开发了仓库、计划、资金管理等模块，经过半年的努力，各部门实现了计划、仓库、财务、销售、质量管理基本计算机化，整理、统一了企业基础数据资料，基本上做到一料一码。然而经过近两年的使用，各部门之间的信息没有办法很好的沟通交流，企业信息孤岛的问题渐渐显现。
1999年，海天选用了金蝶公司的K/3 ERP软件，实现了从计划到采购、生产、质检、财务等部门业务的物流和资金流的统一。可以说K/3 ERP软件在海天集团的实施是成功的，但是随着企业的发展壮大，K3已经不能满足企业的需求，因此海天开始寻求另外一套适合企业当前发展状况的ERP软件。
2000年底，企业购买了SAP软件作为实现全面信息化的基础软件平台，并于2003年底，企业信息系统全部切换到SAP平台，使用范围包括PP(生产计划管理)、FI/CO(财务)、MM(物料管理)、SD(销售管理)、CS(客户服务)、PM(工厂管理)，新的平台为企业带来了巨大的利益。
与管理信息系统实施的“三起三落”相比，海天集团研发信息化的实施之路就顺利得多了。海天集团一直很重视产品研发软件的应用，90年代初，企业就已经开始应用AUTOCAD、INTER CAD进行二维设计。目前，企业己大量应用基于三维的UG、PRO/E等软件，并全部在PDM环境中进行协同设计和开发。除此之外，PDM还与CAM、CAPP等制造、工艺软件进行了集成。
“信息化建设是企业发展战略的重要组成部分，信息化实施与企业管理相结合，以信息化变革管理方式，梳理固化管理流程，从而帮助企业更加快速的发展。同时，信息系统的应用必须根据企业的发展阶段来选择，既要有超前思维，也有立足现实。”陈主任这样谈论信息化实施后的经验心得。
善用CEO的信任和支持
企业的信息化实施固然需要CIO的决策与引导，同样也缺少不了企业CEO的大力支持，只有这样才能够保证企业的信息化项目能够顺利的进行。而实际上民营企业信息化是否成功，往往与企业高管有着非常大的关系。
在很多人的印象中，民营企业是“抠门儿”的代名词，民营企业在运营中处处力求节俭，在点点滴滴的节约中创造效益最大化。民营企业的管理者关心的不是IT产品的价格和项目投入，而是IT投入所能为企业带来的效益。陈主任说：“花几十万元投资信息化，老板并不在意，但老板最关心的是这样的投资能给企业带来多大效益。如果投资200万元产生2000万元的效益，投资1000万元会产生上亿元的效益，老板当然就会支持信息化系统的实施。”因此CIO需要让CEO明白信息化的建设可以为企业带来更大的效益，并且随着企业的发展需要，信息化的建设也需要不断的进行。
2000年底，随着企业的发展壮大，海天集团感到现有软件的功能已无法满足发展的需要，当时计算机中心主任陈林林对张剑鸣总经理说：不是现在使用的系统不好，这个系统其实我们应用的很好，但是企业发展大了，以前给他买的“衣服”现在变小了，要换了！就这样一句话，赢得了CEO的支持，为企业的信息化建设奠定了基石。
陈主任认为，CIO的决策要想得到CEO的支持，首先就要替他着想，他提出一个战略思路，CIO就要想到用信息化手段来实现它并产生CEO想要的数据和结果，并且CIO要站在CEO的角度来思考，信息化的建设能够给企业带来多大的收益。另外，如果企业的高层管理人员对信息化理解比较深，一般来说这个企业的信息化就相对好做一点。
领悟CIO的真谛
在谈到如何规划企业信息化时，陈主任说：CIO在规划信息化时，既要与企业当前的业务规模相适应，也要有良好的前瞻性。他举了个例子，海天八年前买了一台当时看来很高档的服务器，一用就是八年；另一家企业，为了适应不断增多的信息化需求，八年里，陆续购置了16台服务器。可想而知，仅电费和机房投入就是一笔很可观的数目。
陈主任还提到，在信息化推动过程中最困扰CIO的问题是推行企业信息化的“观念”，而他的绝招就是在企业内部，多培训，多谈心。并且带领他们走出宁波，到优秀企业去观摩、学习。在团队培养方面，陈主任认为用“成就感”可以为下属创造自信、快乐的工作氛围，并且能够帮助他们成长。而对于接班人的培养，陈主任也从不吝惜创造机会。
而对于IT市场层出不穷的新技术，陈主任并没有表现出一贯的开放心态，他认为：对于新技术企业要保持关注，但是否要用到企业，则必须考虑该技术是否为成熟和主流技术，以及是否适合现在的企业使用等问题。
作为一位成功的CIO，陈主任对于CIO应该具备的素质提出了自己的看法：首先CIO要脚踏实地的工作，要刻苦，耐得住寂寞；其次，成功的CIO必须具备高超的协调、沟通能力以及项目管理能力；第三，CIO要有大局观、全局观，对IT建设有足够深刻的理解，能够站在企业长远发展的角度进行IT规划；第四，CIO对企业业务要非常熟悉，对业务流程要非常了解；最后，一位成功的CIO要对IT技术有深刻理解。
打造宁波CIO之家
宁波是全国经济发展水平相对较高的地区，企业信息化应用也走在全国的前列。因此，包括海天在内的宁波企业的信息化建设几乎没有可资借鉴的案例，主要还是靠企业自己摸索。基于这样一种现状，陈林林会同宁波一些骨干企业IT负责人于2008年4月在奉化溪口发起组建了宁波CIO俱乐部，搭建起企业信息化交流的平台。他说：成立俱乐部的宗旨是为浙江信息化应用提供一个高可信度，高价值的联络社区，促进各企事业单位和社会团体之间的信息化沟通和交流；为各企事业单位和社会团体搭建一个学习交流、建立友谊、开展跨地区跨行业合作的发展平台，一起探索实施企业信息化的有效途径和方法；建立各单位与各IT厂商及服务商之间更加有序和有效的沟通渠道；通过整合信息化专家资源，为会员们提供信息化经验和方法，传播信息化知识，为信息化建设做出应有的贡献。
两年来，CIO俱乐部开展了丰富多彩的交流活动：
1)定期开展CIO交流，讨论热点话题；
2)定期开展内部培训，请CIO成员企业的优秀IT人才讲课，相互促进，提高彼此的技术支持能力；
3)当会员企业有突发事件时，大家群策群力，提供内部支援；
4)评价IT供应商，组织团购；
5)分享成员知识库，比如有些代码、硬件配置文件，产品实施案例等。
CIO俱乐部的成立为成员提供了一个同行或跨行业企业相互交流，彼此促进的平台，有利于帮助大家共同提高；同时，CIO俱乐部帮助会员企业一致对外，在IT产品价格和服务上向供应商争取更多的利益。作为俱乐部会长的陈林林，在无私奉献的同时，也得到了会员的尊重和认可。