之前我们花了很大力气阐述PM的过程能力成熟度，为的是让PM把项目管理得心应手，早点下班。可再完美的过程也要人来做啊！兄弟们要是不爽了，你还有心思约会么？那怎么才能管好组里的兄弟，让他们好好执行过程，早点交付，早点下班去约会呢？
今天，我们就开始说说PM核心能力架构的第二支柱——领导能力成熟度。这里的领导能力，是指PM管理和领导个人与团队的能力，从人员管理的角度实现团队绩效的提升。
PM的核心能力架构，包含过程能力与领导能力两个部分：
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PM成熟度1级
过程能力：
关注软件实现技术，不具备完整的项目管理意识，项目缺乏管控。
领导能力：
由于专注于开发类工作，PM把对团队成员的管理视为“行政”工作，与项目比起来，是极其不重要的。这种心态体现在招聘面试、绩效评价、培训等很多工作中，匆忙走走过场，给个面子才应付一下。由于对人力资源管理的漠视， PM并不认同自己肩负人力资源管理的责任，要么放任自如，要么视之为行政特权。在这样的团队氛围下，项目经理很难树立自身的管理权威，当然就更谈不上领导力了，还可能引发团队成员的不满和流动。
PM成熟度2级
过程能力：
开始关注有效项目管理，并建立了完整项目管理过程。
领导能力：
出于对项目有效性的考量，PM需要明确识别出，执行项目管理过程所需的角色与技能，承担团队绩效与人才发展的任务。开展基础的人员管理活动，根据项目需求，进行工作分配，分析岗位空缺和冗余；识别培训需求，进行人员培训，确保团队成员能够满足岗位要求；通过项目管理过程，建立信息共享和高效协调的机制，降低工作环境对项目运行的干扰；并根据公司管理要求，对团队员工进行绩效评价，公平分配绩效奖金级其他福利待遇。领导能力2级的PM，所建立的项目管理与人员管理相融合的工作氛围，这将大大增强成员留任的意愿。而离职率的降低，更有利于PM在团队内开展项目管理工作，固化项目经验，提高项目执行的效率与质量。
PM成熟度3级
过程能力：
关注改进活动，建立标准化过程管理。
领导能力：
由于标准化过程，明确了过程执行的目标、实践、工具与角色。因此PM可以据此与HR共同开展技术团队的胜任力分析。识别出执行这些标准化过程所需的核心胜任力，为团队成员提供发展机会，优先满足履行岗位职责的核心胜任力。在胜任力的指导下，PM还需要对团队成员自身的胜任力心中有数。在项目开始时，基于项目的胜任力需求，匹配与协调项目人员，组建项目团队。项目启动后，根据进度计划、质量要求，管理团队绩效。
当团队成员的个人胜任力不断增强后，就会在工作上要求一定程度的“自由”。这并不是骄傲自大，而是团队成员要求进一步参与业务活动的契机。PM要抓住机遇，创造必要的环境，让他们完全挑起岗位职责，主动贡献个人经验，最大化发挥自身的能力。这个过程没有弱化PM的管理，而是通过营造一种参与式的文化，实现PM的垂拱而治。
这是PM从管理，走向领导的开端。
PM成熟度4级
过程能力：
关注影响业务目标的关键过程，基于统计学的量化管理和预测，建立量化管理能力和根源分析能力。
领导能力：
4级的PM在项目过程中，根据项目的绩效目标，基于公司的胜任力资产，进行工作分析，整合不同的胜任力，识别项目关键过程的核心胜任力，利用统计学对胜任力进行量化管理和预测，为项目成功提供决策依据。
当量化预测可以判断出团队有能力自行管理自身工作，并对结果负责时，就会被授予更多的“自治管理权限”。组织会更加看重PM在打磨授权型团队过程中，对人力资本的发挥，为PM提供晋升为高层管理者的机会。
身为Director或以上层级的PM，则需要通过教练辅导、导师启导的方式，准确地将自己及团队累计的特定经验，传递给组织内的其他团队。
PM成熟度5级
过程能力：
关注变革管理，建立基于业务目标的绩效改进能力。
领导能力：
变革一定会伴随人力资源管理要求与实践的更新。在这个过程中，PM要鼓励团队创新，帮助团队提升增量能力。这个过程，还有助于促进团队形成持续改进的文化，令个人、团队与组织皆能因此而汲取到不断发展的养分。
但是，在轰轰烈烈的变革中，PM一定要保持一个清醒意识，即确保个人绩效与组织绩效协调一致地提升。
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