第一章
1、项目是为提供一项独特产品、服务或者成果所做的临时性努力
2、项目的特点主要表现在：临时性、独特性、逐步完善性
3、项目的临时性意味着项目团队也具有临时性
4、项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的
5、战略管理的三个过程：战略制定、战略实施、战略评价
6、项目管理职能主要是由项目经理执行
7、项目型组织中项目经理拥有相当大的独立性和权限
8、紧密矩阵是对术语“集中办公”和“作战室”的一个替换
9、项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通过按顺序排列
10、阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或者移交为标志
11、螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂、高风险的系统
12、V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形
13、敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法
14、项目过程由项目团队实施、一般属于以下两大类之一：一类是项目管理，另一类是面向产品的过程
15、项目管理各过程按其在项目管理中的职能可归纳为5个过程组：启动、计划、执行、监控、收尾
16、启动过程组定义并批准项目或项目阶段
17、计划过程组定义和细化目标、并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题而规划必要的行动路线
18、执行过程组整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划
19、监控过程组要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目阶段目标达成
20、收尾过程组正式验收产品、服务或者工作成果，有序的结束项目或者项目阶段
第二章
1、项目立项一般包括提交：项目建议书、可行性研究、项目招标与招标等内容
2、项目建议书又称立项申请
3、招标有公开招标、邀请招标、议标等
4、招标人少于3个的，招标人应当依照本法重新招标
5、投递招标书的方式最好是直接送达或委托代理人送达，以便获得招标机构已收到投标书的回执
6、评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3
7、招标人和中标人应当自中标通知书发出起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同
8、可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本的阶段
9、分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究
10、“先论证、后决策”是现在项目管理的基本原则，项目论证是指拟对项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科技的综合分析，为项目决策提供依据的一种技术经济研究活动
11、项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析
12、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时间的四个阶段，在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究
13、项目建议书应该包括哪些内容？（一个必要性一个条件两个市场预测）
- 项目的必要性
- 项目的市场预测
- 产品方案或者服务的市场预测
- 项目建设必需的条件
14、可行性研究内容一般应包括哪些内容？（一个必要性一个因素五个可行性）
- 投资必要性
- 技术可行性
- 财务可行性
- 组织可行性
- 经济可行性
- 社会可行性
- 风险因素及对策
15、信息系统项目进行可行性研究包括哪些内容？（四个分析）
信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳为以下几个方面
- 技术可行性分析
- 经济可行性分析
- 运行环境可行性分析
- 其他方面的可行性分析等
16、经济可行性分析主要包括哪些内容？（一个总分析四个具体分析）
- 经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支付分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等
17、项目前评价主要体在哪几个方面？（三个依据一个保证）
- 项目论证是确定项目是否实施的依据
- 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据
- 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据
- 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
第三章
1、项目管理包括范围、进度、成本 、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几方面，但这些方面是相互影响与制约的。
2、从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征
3、项目管理整体包括6个过程
4、在启动过程组有一个过程---制定项目章程
5、在计划过程组有一个过程---制定项目管理计划
6、在执行过程组有一个过程---指导与管理项目执行
7、在监控过程组有两个过程---监控项目工作、整体变更控制
8、在收尾过程组有一个过程---结束项目或阶段
9、项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理应该参与制定项目章程
10、由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时间都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时
11、项目章程是由项目实施组织外部签发的
12、项目章程应当包括以下内容：（10条）
- 项目上的或批准的原因
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目的总体要求
- 概括性的项目描述
- 项目的主要风险
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目审批要求
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
13、项目由的项目以外人员批准，项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金，他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制
14、“制定项目章程”这一项目管理过程的依据为（5个）
- 协议
- 项目工作说明书
- 商业论证
- 事业环境因素
- 组织过程资产
15、协议定义了启动项目的初衷
16、工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，其指明如下事项之一
- 业务需求
- 产品范围说明书
- 战略计划
17、商业论证决定项目是否值得投资，通常包含业务需求和成本效益分析
18、组织过程资产可归纳为组织进行工作的过程与程序，组织整体信息存储检索知识库
19、NPV是净现值
20、ROI是将净收入除以投资额的所得值
21、召开项目启动会议的主要目的在于使用项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限
22、开好项目启动会议要做好如下五个方面的工作（5个）
- 确定会议目标
- 做好会议前的准备工作
- 明确并通知参会会议的人员
- 明确会议的主要议题
- 做好记录
23、目标与目的不同。目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的
24、“制定项目管理计划”这一项目管理过程的依据为（4个，2个通用）
- 项目章程
- 其他过程的输出结果
- 事业环境因素
- 组织过程资产
25、配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统
26、指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用领域的影响
27、指导与管理项目执行还要求实施
- 批准的纠正措施
- 批准的预防措施
- 批准的缺陷补救请求
28、批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷
29、批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，它可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救
30、指导与管理项目执行的成果包括以下5项：
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 变更请求
- 项目管理计划的管理
- 项目文件更新
31、确认的变更数据说明变更已得到正确落实
32、工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据
33、变更可包括（但不限于）：
- 纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致
- 预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划
- 缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件
34、整体变更控制过程中的几个配置管理活动是
- 配置识别
- 配置状态记录
- 配置核实与审计
35、工作绩效报告是整体变更控制的依据
36、变更控制委员会（CCB）做出批准、否决或其他决定。CCB也可以审查配置管理活动
37、变更日志用来记录项目过程中出现的所有变更。被否决的变更请求也应该被记录其中
38、指导与管理项目执行还要求实施：
- 批准的纠正措施
- 批准的预防措施
- 批准的缺陷补救请求
39、结束项目或阶段的过程的主要作用是：
总结经验教训，正式结束项目，为开展新工作而释放组织资源
40、结束项目或阶段的过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动
41、验收的可交付成果是项目收尾的依据
42、可用于项目收尾的分析技术有：回归分析，趋势分析
第四章
1、判断项目范围是否完成，要以项目管理计划来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断
2、项目范围管理主要是通过以下6个过程来实现的：
- 规划范围管理
- 收集需求
- 定义范围
- 创建WBS
- 确认范围
- 控制范围
3、定义范围是制定项目和产品详细描述的过程
4、确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
5、监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更是控制范围过程的工作
6、规划范围管理的输出：范围管理计划、需求管理计划
7、收集需求的输出：需求文件、需求跟踪矩阵
8、定义范围的输出：项目范围说明书、项目文件更新
9、定义范围的工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会
10、创建WEB的输出：范围基准，项目文件更新
11、创建WBS的工具与技术：分解、专家判断
12、确认范围的输入：（5个）
- 项目管理计划
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 确认的可交付成果
- 工作绩效数据
13、确认范围的输出：（4个）
- 验收的可交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
14、确认范围的工具与技术：审查/检查、产品评审、审计、走查、巡检、群体决策技术
15、控制范围的输入：（5个）
- 项目管理计划
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
16、控制范围的输出：（5个）
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产
17、控制范围工具与技术：偏差分析
18、需求管理计划主要包括以下内容：（6个）
- 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
- 需求管理需要使用的资源
- 培训计划
- 项目干系人参与需求管理的策略
- 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
- 配置管理活动
19、需求的分类包括：（6个）
- 业务需求
- 干系人需求
- 解决方案需求
- 过渡需求
- 项目需求
- 质量需求
20、QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求
21、焦点小组是一种群体访谈，可以有6~10个被访谈者参加
22、引导式研讨会有利于参加者达成一致意见，能够比单项会议更快地发现和解决问题
23、头脑风暴法/BS/BrainStorming又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法
24、德尔菲（Delphi Technique）是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术
25、达成群体决策的方法有：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
26、标杆对照所采用的“类似组织”可是内部组织，也可以是外部组织
27、需求文件的内容包括（但不限于）以下几个方面：（6+1）
- 业务需求
- 干系人需求
- 解决方案需求
- 过渡需求
- 项目需求
- 质量需求
- 与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素
28、可跟踪性是项目需求的一个重要特征
29、定义范围过程的主要工具与技术有专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会
30、产品分析技术包括：（6个=4+2，4个分析，2个工程）
- 产品分析
- 系统分析
- 需求分析
- 系统工程
- 价值工程
- 价值分析等
31、项目范围说明书（Project Scope Statement）的内容：（6个）
- 产品范围描述
- 验收标准
- 可交付成果
- 项目除外责任
- 制约因素
- 假设条件
32、工作包（Work Package）是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分
33、创建WBS过程的工具与技术主要有分解、专家判断
34、分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术、要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：（5个）
- 识别和分析可交付成果及相关工作
- 确认WBS的结构和编排方法
- 自上而下逐层细化分解
- 为WBS组件制定和分配标识编码
- 核实可交付成果分解的程序是恰当的
35、WBS不是某个项目团队成员的责任，应该是由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认
36、WBS应该控制在4~6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交插从叠。
37、确认范围的主要工具与技术是：检查和群体决策技术
38、确认范围的一般步骤：（5个）
- 确定需要进行范围确认的时间
- 识别范围确认需要哪些投入
- 确定范围正式被接受的标准和要素
- 确定范围确认会议的组织步骤
- 组织范围确认会议
39、确认范围强调的是核实与检查可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作
40、未控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整），称为范围蔓延
第五章
1、请简述项目进度管理的七个过程：
- 规划进度管理
- 定义活动
- 排列活动顺序
- 估算活动资源
- 估算活动持续时间
- 控制进度
2、活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本工作单元
3、活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单
4、活动属性是活动清单中的活动描述的扩展
5、里程碑是项目中的重要时点或事件
6、里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成
7、项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
8、估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关
9、资源日历是表面每种具体资源的可用工作日或者工作班次的日历
10、活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量
11、资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现
12、估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
13、进度规划方法包括关键路径法和关键链法
14、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程
15、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，作用与实际结果进行比较的依据
16、项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源
17、横道图也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式，横道国图相对易读，常用于向管理层汇报情况
18、里程碑图仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
19、请简述进度计划的三种形式
- 里程碑进度计划，也叫里程碑图
- 概括性进度计划，也叫横道图
- 详细进度计划，也叫项目进度网络图
20、项目进度网络图的另一种呈现方式是：时标逻辑图，也叫时标网络图
21、请简述有哪些缩短工期的方法：
- 赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
- 快速跟进：并行施工，缩短关键路径的长度
- 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
- 减少活动范围或降低活动要求
- 改进方法或技术，以提高生产效率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
22、软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模，它指所有的可执行的源代码行数
23、请简述估算项目工作量和工期的方法：
- Delphi法（德尔菲法）
- 类比估算
- 参数估算
- 储备分析
24、参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算方法
25、参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
26、管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，管理储备不包括在进度基准中，依据合同条款，使用管理储备可能会需要变更进度基准
27、请简述四种依赖关系
- 强制性依赖关系：与客观限制有关
- 选择性依赖关系：有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
- 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
- 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系
28、请简述紧前关系绘图法的各活动之间的逻辑关系
- FF（结束-结束）
- FS（结束-开始）
- SS（开始-开始）
- SF（开始-结束）
29、箭线图法是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图
30、为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示，虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足
31、提前量是相当于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；滞后量是相当于紧前活动，紧后活动可以推后的时间量
32、在不延误项目完成时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为：总浮动时间，正常情况下，关键活动的总浮动时间为零
33、自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量
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