私董会是干啥的？我用一句话概括：一群老板在一位教练的主导下为其中一位老板的问题提供解决方案！私董会，既要为老板们开思路，更要为老板们寻出路。以问题解决为导向的学习型研讨，是私董会的本质特征。
“私董会”是干啥的？
穆胜
“博士，您也做私董会？我们这里也常做，像头脑风暴、世界咖啡、主题演讲……学员们可喜欢了。”一家培训机构的负责人曾对我这样说。
类似的场景有过多次。如果再不正本清源，不明就理的人就会认为：“私董会，不就是一群人坐在一块儿聊吗？！”
作为私董会的一个推广者，我有必要在此分享主持私董会的经验，以及私董会的真正本质，以期带给大家更透彻的认知。
要聚焦
私董会不是漫谈，而是有主题的，而且一定要把主题锁定在一个“点”上。如果没有这个“点”就不是私董会，而是“各种会”。
这个“点”就是“问题所有者”的“痛点”。参加一场私董会的私董伙伴（企业家）有15人左右，每次仅选择其中一位作为“问题所有者”，将所有私董伙伴的“火力”（智慧）都集中到他/她身上，要找出痛点，打穿打透。这种追求极致体验的做法，也是颇为“互联网化”的。
但是，这种选择其实是“没有选择的选择”。私董伙伴的企业不同，视角不同，问题不同，如果我们贪大求全，同时处理几个私董伙伴的问题，只会造成主题混乱，对于问题浅尝辄止，所有人都不会尽兴。
很多机构根本不了解这一点，而是深怕自己的VIP们成了配角，“您到时候多给他发言机会，让他发挥发挥。”一般说到这里，我就基本不约了。因为他们没有领会私董会2.0的要义：这里不是茶话会、演讲会、领导见面会，而是“解决问题的会”。在私董会上，所有人都是配角，全部服务于“问题所有者”，这就是聚焦。如果不聚焦，大家自说自话，观点都浅尝辄止，VIP们水平又高，根本学不到东西，照不到镜子，怎么服务好“问题所有者”？
另外，这种捧着VIP的态度，还会破坏私董会里平等沟通的氛围。只有当你真正为他们提供价值时，他们才会尊重私董会并融入这个群体。
找痛点
每个私董伙伴在进入私董会时，都是带着自己的问题来的，但他们对于问题并没有想得太清楚，否则，他们自己早就解决问题了。同时，他们认为的问题，不一定是真的问题，所以，我们必须要去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。
这个过程就是总裁教练和私董伙伴们共同努力的结果。我把这一过程描述为一个漏斗（见图表），总裁教练负责开闸，让“问题所有者”的问题涌进来，而十余位私董伙伴则负责探究，让问题收缩到一个“痛点”上。
具体来说，总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，这一步骤是“开闸”。一般来说，“问题所有者”敢于提出问题，肯定是自己有切肤之痛，而且，这个痛一定会引发连锁反应。正因为反应太多，才会造成“问题所有者”描述失真。此时，教练需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比，初步聚焦一个问题。为了做到心中有数，我一般会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通，听他/她吐槽，并准备相应的周边资料（前两期介绍过）。教练把“闸”开在哪里，就会有什么样的问题涌进来，所以这一步至关重要。
随后，私董伙伴们开始发问，这些问题可能是关于背景的，也可能是刺探痛点的，前者是“铺陈”，后者是“杀招”。这个时候，教练唯一要管控的，是一定不能出现企业家将建议“包裹”成问题。例如，“你要不要这样？”“你能不能那样？”私董伙伴都是企业家，当然有豪气去解决问题。但一定要让他们记住：第一，你没有弄清他/她的问题之前，仅仅凭借经验就给出建议有可能误导当事人；第二，大家要保持在同一个沟通频道上，否则无法同频共振。
现实的私董会中，当你聚集了十几位一定级别的企业家，就会发现这群人简直就是智慧的宝库，眼光毒辣者，视野广阔者，绵里藏针者等各类人，简直把“问题所有者”剥解得体无完肤。这个时候，教练大可以作壁上观，仅仅起到控场、翻译和推进流程的作用，让私董伙伴们“自相残杀”。
临门一脚
当然，有些私董伙伴已经走到了问题的门口，但还是没有完成临门一脚。所以，有时教练也要负责找出问题，把这临门一脚的事情给做了。当大家经过一轮炮轰之后，才突然发现“问题所有者”提出的问题根本不是他的问题，或者说不是痛点。
在此，我举几个例子。
一位正在转型互联网的传统企业老板作为“问题所有者”，将自己的问题描述为“互联网人才的稳定性管理”。这很好理解，在“互联网+”时代，供需关系推高了互联网人才的价格，加上年轻人追逐冒险，自然出现了大量的人才流动，企业肯定迫切希望稳定人才。但经过我们的发问，才发现，这位老板并不在乎花钱激励，也不在乎为互联网模块制定专门的领先薪酬机制，他的难处在于无法识别互联网人才的真伪。他害怕自己把钱投进去变成了打水漂，但互联网人才却觉得他太纠结，没有诚意。于是，来了一批又走了一批，一边喊缺人，一边骂虚伪。他还以为是这批人有问题。
另一位多次尝试互联网的餐饮企业（火锅）老板作为“问题所有者”，将自己的问题描述为“餐饮企业应不应该全盘对接互联网”。在互联网风潮袭来之际，她的企业是最先尝试互联网的餐饮企业，但“一入网络深似海”，就发现接网带来了诸多问题：一是网络是价格战的红海，产品的售价被压到最低；二是在网络上获取流量需要高额成本，必须要向其他平台（如美团、大众点评）等买流量；三是用O2O的方式将本来在门店的服务送上门，也造成了产品品质不可控，成本也不可控（如外卖产生的包装、运送等成本）。这样一来，整个收益和成本倒挂，他们苦不堪言。试错之后，老板将心思放在了挖掘火锅文化的内涵上，并重新打造了线下门店的“场景”，引入了诸多的怀旧元素，增强了门店内就餐的体验感。这种措施取得了让人惊喜的效果，很多人甚至将他们别具特色的门店晒到朋友圈里，通过“自传播”引入了大量的免费流量。通过我们的发问才知道，这位老板已经想清楚了“打造线下体验，利用互联网营销界面”是正途，提出问题只是希望得到验证，但除了她自己经营这个行业，又有谁能够帮她验证？她的焦虑是，这群“自传播”的流量依旧不稳定，只是路人（消费者），不是情人（用户），更不是老婆（粉丝）。她真正的问题是“如何做社群管理，将消费者变成用户甚至粉丝”。
还有一名归国的“投行高富帅”，创立了一个消费领域的互联网金融商业模式并获得了A轮融资，他作为“问题所有者”将自己的问题描述为“如何收割流量”。他已经完成了基础用户的累积，有交互，有数据沉淀，他希望找到更多的收割方式。我们发现，他的商业模式决定了用户是低频消费，相对怎么收割，如何黏住用户才是关键。他所谓的收割，也是为了给用户提供更多的体验，粘性是互联网商业的基础。在私董会上，我单刀直入，问他是否因为金融产品玩得太熟而忽略了用户分析。这位“高富帅”大方承认，而后，问题就自然浮出水面了。
找到“痛点”是极具挑战的，但也是最有成就感的。通常，找到了“痛点”，私董会就成功了一大半。而这时，所有人都有一种拨云见日的快感。这一步，对于私董会1.0（聚焦领导力的私董会）和私董会2.0（深入专业的私董会）都是一样的。不同在于，由于深入了专业，私董会2.0中“问题所有者”的痛点往往更难找，且每次都不一样。
私董会1.0和私董会2.0在路程上，最大的区别在于找到“痛点”后的玩法。
无论是私董会1.0还是2.0，只要用集体的智慧和见识找到痛点，都是固定程序。但是，找到痛点之后的玩法，两者却有天壤之别。
私董会1.0专注于领导力，最后一般不给出解决方法，只修炼了企业家自身。这个逻辑也很强劲，你几乎无法反驳——企业的对都是企业家的对，企业的错都是企业家的错。所以，找到痛点之后会不断聚焦，最终把“命门”找到企业家的身上。真是应了那句话“企业要做多大，唯一的限制条件就是企业家自己”。
但是，除了用这种“当头一棒”让企业家自省以外，他们更需要的是一种方向和引领。企业家都不是圣人，都是在自我修炼的路上。但你挖了一个“坑”，要让他们自己爬出来，太慢了，而这个残酷的互联网时代显然不会等他们。
事实上，我在做私董会之初就对于私董会1.0的定位颇有微词。道理很简单，你集中了云端的十几位高级智囊（私董伙伴）来找到痛点，但在解决问题这个程序上，又让企业家依赖本地资源（他自己），这完全不是“互联网思维”了！
所以，我们开始思考如何继续使用云端，如何让私董伙伴们将智慧用得淋漓尽致，将痛点打穿打透。这就是私董会2.0的另一半程序。
要发散
针对痛点，可以有若干解决方案。例如：企业的人才队伍不强，可以外引优质人才，可以自己培养人才，甚至还可以外包。严格意义上说，这些解决方案都是“条条大路通罗马”。但是，放到企业的现实情境中，有的方案就不太可行。你可能会问，私董伙伴们的建议不是在充分了解企业现状的情况下提出的吗？
其实，没有任何的私董会可以完全呈现“问题所有者”的企业现实情境，不仅因为时间所限，也因为问题所有者的陈述始终带着个人视角（尽管他是最了解企业的人）。所以，私董伙伴们的建议只能是建议，不可能成为决策。尽管这些建议是“顶级智慧”，但真正的“遥控器”仍然掌握在“问题所有者”手中。通常的情况是，“问题所有者”带着某个方案回到企业，在执行的过程中却发现方向需要进行“大手术”式的调整，究其原因，有些“堵点”是自己没有摆上私董会桌面的，私董伙伴的建议自然就被诱导到了“弯路”上。
要求“问题所有者”精心准备是必须的。事实上，“问题所有者”越是精心准备，他（她）越能得到自己想要的智慧支持;反之，“问题所有者”越是敷衍了事，不仅痛点抓不住，建议也不好给。
有了对于“问题所有者”企业情况的充分掌握，我们就能够确保“大方向”不会跑偏。此时，就需要针对“大方向”给出若干条“路”，或者说要准备A计划、B计划和C计划……“问题所有者”可能选择其中一种，也可以混搭。多数情况下，“问题所有者”选择什么代表了他心中的一些“约束条件”，但这些约束条件又不能直接说（即使是在私董会这样开诚布公的场合），所以，就让他（她）选吧，总有一款适合他（她）。
一个常见的误区是私董伙伴的“代入感”。由于在“找痛点”阶段把“问题所有者”架到了火上去“烤”，大多私董伙伴对于企业的情况都有了一定程度的了解，此时，他们的建议会如洪水喷涌而出。而且，他们对于某些解决方案会特别坚持，甚至出现“恨铁不成钢”的情绪，“这个问题很简单，你就应该……”这其实很正常。私董伙伴作为企业家都是做决策的人，让他们作壁上观，显然有点为难他们。另外，他们提出的建议，一部分是基于“问题所有者”的企业情况，另一部分则是基于自己企业的情况。换句话说，他们说的是对方，想到的是自己，他们过于“代入”了。这时，我就会提醒私董伙伴，遥控器是在“问题所有者”手中，他们考虑的更多。
举个例子，一位“问题所有者”将自己的经营困境问题提到私董会上，相当一部分私董伙伴认为电商大势不可逆，应该勇敢触网，督促他要走上“风口”。他却一直坚持要走区域市场的线下，大家都很困惑。于是我问他：“是不是怕烧钱也烧不上去？”这时他敞开了心扉：“XXX比我有钱吧，后面是马云，他烧上互联网了吗？穆老师，您告诉我一个例子，我们这个行业有哪个传统企业转型电子商务是成功了的？”说到此，问题便搞清楚了。
我告诉他，线上线下都是导流的端口，线下导流的效果也不差（在这个时代甚至更好），只要有“终端+云端”的思路，不是不可以触网。
给建议
在找痛点阶段，再天马行空的问题也可以呈现企业在某一个维度上的现状。所以，专家教练不要过于严格地控制大家的发言方向。但在“提建议”的阶段，由于私董伙伴们的建议都是碎片化的，如果不加以“统合”，就容易让讨论变成“头脑风暴”，只“发散”而背离了私董会2.0解决问题的宗旨。
私董会2.0是解决问题的私董会，一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。在私董会的道场里，好比是专家教练带着十几个全明星阵容的咨询师（私董伙伴）为企业提供解决方案。每个咨询师都可以独当一面，放到任何一个咨询团队都可以带项目，这群人组合在一起，就好比足球领域皇家马德里队一样的一艘“银河战舰”。所以，教练不仅要是一个“腕儿”，还必须有执教的技巧。
具体来说，执教技巧就是教练的“框架”，只有基于框架，才能高效整合私董伙伴们的智慧，形成解决方案。但一方面，这个框架不是专家教练一开始心中就有的——那样，就是专家教练而不是私董伙伴们在主导制定解决方案。另一方面，如果专家教练心中完全没有框架，就只是个“主持人”或“小粉丝”，只能随着私董伙伴们海阔天空地聊。直观点说，专家教练基于平时知识和经验的累积，心中存在若干个框架，好比他（她）的武功套路。这些框架以Demo（小样，基础版本）的形式存在，会随着私董伙伴们的建议被调出某个进行对接。而后，这个Demo会随着私董伙伴们不同的建议快速迭代，直到形成最终的解决方案。只有这样，私董会2.0的道场才能发挥出那种“知识交互”并“形成方案”的神奇功能。
框架是越大越好，还是越小越好？是越深越好，还是越浅越好？毫无疑问，大的浅的框架是纲领，小的深的框架才是方案，在寻找方案的过程中，框架都是从大到小、从浅入深的。为了推动这种迭代，我一般会设置两轮以上的建议环节。具体来说，第一轮是针对痛点的发散建议，是为了探测私董伙伴们针对痛点，希望把“问题所有者”带向何方;第二轮则是针对建议进行整合，给出初步的框架，让私董伙伴们在这个框架里玩。通过将第二轮反复重复，就可以让方案越来越小，越来越深。
——来源于《中外管理》