PMI有个原则，叫做团队的发展是基于个人的发展的。这就表明，项目经理在管理中，团队管理的基石是把握个人状态。
之前，我定义项目经理就是项目保姆，这个保姆要和家庭的主人——全体团队成员协作好。
为此，项目经理在开展团队建设时，要涉及个人发展规划、项目管理过程参与、团队活动、情感交流等多方面。
第一点，个人发展规划
这个是一个很大的事情，需要公司HR组织一起来配合。团队里的人员是参差不齐的，对未来的认知也是不一样。很多人甚至不知道自己要什么。所以公司HR要建立一个职位序列、任职体系，来长远规划个人在公司的方向。
当然，做好这个非常难，要了解每个人的意愿。有人想做高级程序员、有人目标是项目经理、有的人开发一段时间后，也许更适合售前等岗位。这些信息需要HR配合起来，长远保障人的发展。这个难点就在于很容易形式化。
这点不是项目经理最能控制的点，但要做好基础工作。也就是说，项目经理在团队建设的长远点，是要了解和把握每个项目成员的方向，以便加以引导。
第二点，让成员参与项目管理过程
我们经常遇到这样的情况，项目经理安排好的计划，总不被大家执行到位，还常常有撞一天钟的现象。
这里面很关键的一点，就是项目成员并不知道这个项目是如何分解的、我为什么要做这个模块、我负责的模块有什么重要性和约束、这个项目成功与否与我们自己个人有什么关系？等等。
怎么办？
一定程度上，对于项目的骨干成员（主力开发人员），要让他们从项目前期即开始介入。理解客户要什么、项目的重要性，以及参与需求、项目计划的分解等环节。所谓，主人，自主的力量就有。
同时，这个过程，项目经理要充分做好项目启动会的工作。
剩下的，就是让大家确认项目计划。即，PM确定了项目计划，这个计划你也参与了，那么请承诺你负责的这块工作。如果不愿意承诺，那什么原因，讨论清楚。也许有合理的地方需要修改。说白了，这个项目是我们的，不是我项目经理一个人的。
有了第一、第二点就能解决项目团队问题么？远远没有。这两点也许能覆盖那些上进心很强的人。下面两点就很关键了。
第三点，项目经理要加强团队活动
这个团队活动，包括项目例会、阶段汇报、吃饭、体育活动等等形式。目的，就是让大家在一个相对集中的氛围工作、互相认知、互相影响。人都是有攀比心态的，大家都很熟了，谁都不愿意让团队说这个人不好。同时，这个团队活动让大家更默契。
项目管理里面有一个态度曲线，项目开始时大家激情万丈，项目交付前夕通常情绪不会太强，因为折磨了长时间了。但项目交付时，态度又高涨了，因为有成果和成就感。这些规律项目经理都要好好体会，自我总结。
这就是保姆作为家长的深层含义。
团队活动就足够了么？还不够。因为一个人成熟之前，每个人都希望被他人认可，希望自己的事情被所有人关注。团队活动时team活动，个人更需要personal活动。
这就是第四点，项目经理要强化与团度所有成员的情感交流，所谓点到点关照。
这个关照，包括技术指导、能力培训，个人生活、情感问题的关注等等活动。PM你要熟悉每个成员的状态。也许一个骨干成员工作能力下降，不是因为对项目有什么触动，而很可能是与女朋友分手了、家里亲属遇到麻烦了。
你只有了解这些东西，你主动去引导、帮助他，让他认同你的帮助。这时候想想，你说，兄弟你是最棒的，这个模块帮帮多下写功夫。他会拒绝么？
这四点的核心就是做人。你把项目团队成员的这些问题都解决了，你就是优秀的项目经理。要做到这点，要的是项目经理的沟通能力。
那么，绩效管理如何融合到团队建设中？
项目的绩效考核和激励都是辅助手段。项目的激励是和项目组织结构直接相关的，一个协调员PM，谈不上项目团队的激励。
激励是要有依据的，即依据合理的项目计划而制定，KPI自然就有了。每个milestone都需要去总结评比，项目结束时KPI结果就有了。那么，在公司已有激励盘子之上，这个KPI结果就是比例（T Q C客户满意等）。你多和少一目了然。KPI 80%可以是具体指标，比如delay扣什么，20%可以是PM的主观判断。这样就很清楚了。
其实很多案例里，公司和PM制定了激励措施，结果反而适得其反，要不就是考核指标过于复杂，要不就是反而严重打击了积极性。为什么？其实，大多数公司，项目激励盘子不是很大，于是一些规章制度被形式化、效果自然有折扣。
这里面会涉及另一句很重要的话，就是个人的发展是基于公司的发展之上的！不能绝对的看自己的个人激励，还要看公司是否有发展、是否在赢利，否则无从谈起。如果所在公司有发展前途，短期激励并不是很让人满意。那么，请大家不要忽视一个很关键的点，工作是为谁工作？自己。
自己在项目中能够锻炼什么，这些不是钱能衡量的。我们每个人站在自己的角度谈没问题，但也要看到公司为自己提供了除了待遇之外的哪些地方，比如锻炼机会、培养、培训，学会感恩。要知道，即便是激励相对匮乏的企业，业绩优秀的人没有待遇差的。公司要重点培养的一定是那些综合成长的。
强调短期利益的，很容易走偏。零激励也要看自己是要什么？也许零激励就走人，因为自己要的是待遇。也许零激励再给自己和公司1年，因为自己要的东西这里有。一个人在一家公司没有3年的积累，他是获得不了什么真正提升的？
那么，很多人说要轻松，要金钱，要发展。这么好的事情会有么？
有朋友问：
1.关于个人规划：现在公司里面基本都是管理岗位比技术岗位待遇好，原来不少公司都宣传所谓的技术成长路线和管理成长路线，但实际根本不是那么回事。随着年龄增大，技术人员明显会觉得各方面都不如做管理的。所以现在的个人规划其实很难做，因为大部分人都还是想继续上升做管理，但是公司哪有那么多管理岗位，原来的项目经理不升职，下面的技术人员哪有机会做项目经理，即使有机会，一个组10个人也只能有一个当项目经理。这样一看，就是大部分人的个人成长需要根本得不到满足，于是过两年要么离职，要么消极怠工，这个问题怎么解决？
2.关于团队活动和情感交流：团队活动和情感交流无疑会促进团队的和谐，但是项目经理和组员的关系是否需要一个度？活动一多，有人可能就要称兄道弟了，这时工作发生矛盾反而不好就事论事，奖惩的时候似乎也就下不去手了。这种负面作用如何解决？
对于1，这是个普遍现象。
其实，你自己仔细观察一下，你会发现。优秀的技术高人是非常受公司各方面人尊重和认同的。这里谈的问题，只有一个说明，这个人没有把自己做到优秀！！注意是优秀，或者卓越。不优秀，就是可有可无的，管理能力不足、待遇不够高，自然流失掉了。
我之前在的公司，一个40多岁的研究员，什么title也没有。但待遇、尊重都很好，因为技术离不了他。
能力上做卓越的技术人员不行、管理沟通也不够，那就要认清自己。找个合适的公司和岗位，持续下去。公司认同这样的人的。我们认清自己是最关键的，否则总拿自己最长处比他人最短处，熟不知其他人还有9条比自己优秀，自己就有1条强。那岂不是太累了！
第2个问题，不是问题。
情感和工作是可以分开的。
综上所述，个人的发展是团队发展的基石，同时个人的发展又依托于公司的发展。在这个过程中，我们每个人会遇到这样那样的想法。怎么办？源于一句话“问自己要什么”，一切现象基本有答案了。
要银子，就用自己最强的技能去挣银子，不要奢望还要其他。
钱有了，就有了归属感等其他需求，再去也不迟。但通常这样会走弯路。有了发展，钱自然而来！
http://space.itpub.net/3433/viewspace-608677