软件教练说：当天空限制了飞翔，我们可以扎根大地

谈谈创新以及软件创新

软件真是一个复杂的领域，它让很多从业者迷茫，自嘲为“码农”，也让很多从业者着迷，自称为”艺术“。作为一个新兴的行业，软件领域的创新在这个时代创造了无数的奇迹，从pc时代，到互联网时代在到移动互联网时代、智能物联网时代……，软件从之前的各个领域的辅助，正在成为得分主力，尤其是在当前数字化浪潮下，可以简单的说数字化实际上就是讨论软件化，那么软件领域的创新就更值得我们去思考

从软件角度理解创新

创新是一个被广泛应用的词，我们经常能在各种场合听到谈创新，每个人对创新有不同的理解，也可能把创新滥用。在本文中，我尝试从软件的角度来谈谈我的理解，一家之言，希望和大家共同探讨进步：

1. 创新是我们进步的探索过程，创新是把一个有创造力的想法转化为现实的能力

   虽然创新不排斥失败，但脱离现实的想象是不能认为是创新的，创新在回答why和what的同时，还要回答how，有什么大致的方向去实现你的想法；虽然这个how可能会失败，但在我开始的时候就会明确的了解如果失败是因为什么不可抗拒的原因。同时，创新文化把创新失败的结果也当作创新的成果。
   在软件行业里面有一个非常值得一提的是MapReduce，它解决了一个想象就是“假如我有无限的计算资源，我会…”，没有MapReduce，无限计算资源会被认为痴人说梦，但是有了这个解决问题的思路，使得很多梦想变成了现实，大数据时代也拉开序幕，推动了AI终于走出了低谷；

2. 创新是能够从根本上改变竞争格局的任何事物

   改变竞争格局是追求创新的源动力之一，创新能够能帮助个体从红海内卷中脱离，避免陷入同质化竞争。
   我经历过这样一个项目，条码扫描的低成本创新，为了抢夺市场和对手竞争，我们需要把条码扫描设备的成本持续降低，同时这个领域很多公司在条码扫描领域拼算法，通过不断的提高算法的精度以及扫描速度，整个市场一片红海。但了解条码扫描的读者可能知道，条码的信息量有限，随着业务的复杂，二维码成为一个被不断提及的趋势。为此，很多公司开始沿着之前的激光条码扫描的思路，继续研究二维码的激光识别技术，因为激光扫描是基于光反射的原理来做的，这样对激光条码成像算法也提出了很高的要求，这个有时候有公司开始使用摄像机来识别二维码，不但实现了超远的识别，还能一次性识别多个条码、二维码，最终使得二维码应用变成了日常主流，想想现在随处可见的扫一扫，可以说我们都是看着一个改变竞争格局的创新在身边诞生的。

3. 创新是为了发展需要而创造发现的新事物，可能是一个想法，可能是一个方法，一个产品、服务，一个流程

   对于产品和服务的创新来说，比较容易理解，但要注意创新是一个从0到1的过程。但这个从0到1并不局限于结果（产品、服务），也包括过程（流程、方法）。在软件领域很多从从0到1的产品创新，例如搜索引擎，它的出现是为了满足人们对于提高信息查找速度而出现的，虽然出现仅仅20几年时间，但已经彻底改变了人们的习惯。同样的，在软件研发领域，敏捷开发，DevOps等都是在流程领域的创新，这类创新解决了传统瀑布式开流程批量交付的问题，让客户有机会提前体验软件的功能，并且快速收集反馈，避免浪费宝贵的团队资源。

4. 真正的创新能够永久改变你的认知和期望，这种改变是固化的，不随着创新的产品的消亡而消亡

   不是所有的改变都是创新，只有这鞋改变了人们生活习惯和思维的产品、方法、流程、服务才是我所理解的创新。例如，随着高级编程语言的出现，我们不再习惯于再用汇编语言去写应用程序，我们的编程习惯被改变了；随着编程范式的演进，从面向过程到面向对象、函数式、元编程等等被创造出来，我们对软件设计的认知思维也在改变，SOLID改变了一代代的软件工程师的认知；随着操作系统被创造出来，更多的应用是基于操作系统之上来完成的，一大批人不在关注CPU以及内存管理的细节也能写出非常优雅的程序。你看，软件工程师再也不可能回到用汇编完成所有工作，脱离操作系统完成所有设计的时代。同样的，就如大家再也回不到不用EDA软件做芯片设计的时代（从创新角度来讲，可能前进到不用EDA软件做设计的时代，但会有一个更能改变我们设计习惯的新东西出现来替代这个工作）。

创新的等级

创新意味着改变，按照创新的改变级别来分，主要有渐进式创新，突破性创新以及激进型创新或颠覆性创新。从等级上来讲，它面向的是所有创新，不光局限于软件，而且越高等级的创新，也不会仅仅局限以个、领域，虽然我们谈软件创新，我们更看重的是软硬件协同创新，所谓协同，就是“软件+”，一方面我们本身提高软件作用，另外一方面，我们尝试用软件解决所有碰到的问题，我们去做数字化，去做数据孪生，把整个物理世界复制到数字世界，进而在数字世界更好的发展它，寻找更多的创新空间。

1. 渐进性创新

   这算是创新中最稳妥的方式了，也是很多和团队做的最多的事情，不停的对产品进行步进式的改变，用来始终保持对竞争对手的领先地位，并且对客户的需求进行持续的调整。这也是当前为什么很多公司以及团队越来越开始注重快速迭代更新软件功能的原因。对于一个纯软件的团队来讲，从十几年就已经开始不断的进行版本更新以满足用户越来越多的需求。在互联网企业，无论是做游戏，还是做社交，如果一个产品超过几个月没有更新，基本上就会意味着产品生命力的下降。正因为有这样的需求，在互联网产品中，在很早就非常注重软件更新方案，后来的很多架构上的创新几乎都是为了这个快速的渐进式、演进式而服务的。例如从单体架构演进为SOA，进而演进为微服务架构。基于组件的微内核架构也是如此，通过把一个应用的核心与周边拆开，通过核心支撑插件组件化的演进。正是这种架构的创新，保证了软件的生命力和快速迭代能力。

   

   其次，从技术上，原本开发团队更关注的是功能的完备性，对非功能属性并不是完全在意，但随着这种架构的改变，对于一个产品最重要的功能反而变成了升级功能的完备性，进而要求产品具备联网能力，能够快速的支持新功能部署，特性开发的颗粒度越来越小，性能的要求的越来越高，因为没有这些非功能属性就无法支撑持续的创新，这也是创新型对技术带来的需求的一个典型的案例

   同样的，为了支持这种架构的创新，开发模式也在进行创新性的改变。传统的瀑布是开发，一个版本发布要几个月甚至几年，这样的交付节奏是无法满足这种创新的需求的，所以敏捷应运而生。要知道，敏捷的关键不是解决”把原来要6个月开发完成的软件改为5个月开发完成“，实际上敏捷解决的是”原来6个月用户才能看到beta版“的问题，敏捷的创新让用户在每个sprint都能看到一个软件的雏形，甚至用户可以左右产品的未来，这在某种程度上是用户以及产品经理的养成游戏。对这种游戏化的创新思维逐步提高要求，就会提出CI/CD的概念，这也是DevOps的核心之一。

   这种从架构上、技术上以致流程上带来的创新性改变都是软件长期演进的保障。也是渐进性创新最典型的例子。如果没有这些支持，在整个竞争格局中就会慢慢落伍，会花费大量的时间成本或者人力成本来弥补，导致逐渐失去竞争力。相反的，如果一直保持持续的渐进性的创新，就会让产品、团队、公司在竞争中处于高序列。

   通常，持续性的创新基本上围绕着“用新技术解决传统问题”或者“用熟练掌握的技术去解决外围问题（外卷）”。

   在软件领域，通过切换新兴的开发框架，开发语言，架构模式，设计模式等都是新技术解决老问题的例子，通过持续不断的革新技术来保持产品在性能上的领先，同时也要保持团队的生产力的提升。这种不断采用“黑科技”来提高生产力取胜的手段，也是避免在相同维度无意义竞争的手段，避开同质化的倾轧。

   另外，把团队熟练掌握的技术去不断发现新兴的周边市场，也是持续创新的例子，例如互联网公司发现自己在外卖领域取得了成功后，会把自己在送买卖领域积累的开发经验用户送菜，送快递。在新闻的推荐中取得成果的公司中会把推荐算法用于推荐视频，推荐广告等。通过这些创新，不管的扩大自己的业务边界，避免在固有领域内卷。

2. 突破性创新

   如果持续性创新是对一个团队的基本要求，要么突破性的创新就对团队提出了更高的考验。相比于渐进性的创新，突破性创新需要通过非常显著的改变来满足用户不断提高的要求，这种类型的创新通常不但满足了用户的原有需要，同时还保持着成本的领先。举个大家每天见到的例子，在大家浏览网页的时候，基本上看到感兴趣的内容就会点击链接进入到相应的页面，但是你能现象得到吗，这种称之为“超文本”的创新方式从1945到1965年被提出，直到1990年被实现是多么大的突破，在1945年这中想法类似于魔法，但到现在这对于我们已经司空见惯，彻底改变了人类的认知以及期待，以及习惯。同样的web技术在过去几年前端技术有了长足的改变，通过从1.0到2.0的渐进式创新，突然的，web开始变的如之前不一样了，之前通常称之为网页，现在变成了web应用，正式这种突破，把桌面应用逐渐的绞杀，进而从某个角度推进了云化的进程。使得传统以桌面应用见长的公司不得不转型，甚至现在程序员的IDE都开始逐渐开始云化，而低代码以致无代码又走向了新的舞台，最早使用在桌面应用中嵌入网页作为GUI的公司在20年前可能也想不到这一点吧。

3. 激进型创新和颠覆性创新

   在很多时候，大家会认为激进型创新和颠覆性创新是同一个意思。从力度上可能相同，通过更大的突破来彻底革新一个领域。但有些不同的是：

   • 激进型创新更侧重的是流程和方法的改变，一般由领域内已有的玩家发起，通过彻底的改变固有的思维方式来提高内部生产力、外部交付能力等来取得成本上的领先。例如淘宝，通过设立支付平台的方式取代了之前电子商务需要汇款的方式，极大提高了电子商务的效率，进而把很多行业玩家远远的甩在身后。很多人认为这个创新的核心是支付宝，但淘宝对电子商务流程上的优化才是核心，它革新了买家和卖家的信任机制，一个敢付款，一个敢发货。同样的例如京东，通过大数据的技术优化自己的仓储和物流，把传统固定的仓储及配送改变了就近发送，几日达变成了即日达，极大的提高了服务的竞争力。
   • 颠覆性创新更侧重的是新产品、服务对原有市场格局的取代，这通常是新玩家对原有玩家的发起的战争，甚至是双方都没意识到。老生常谈的例子就是苹果的iPhone，它作为电话出现，首先革了传统手机厂商的命：行业大佬诺基亚首当其冲，同样的有三星，索爱，西门子等，这还是青史留名的，同时还有些企业连名字都被遗忘就从手机领域彻底被抹杀。在手机领域之外，mp3随身听一点反抗的余地都没有就死掉了，傻瓜相机正在去死的路上。这算得是上21世纪最具影响力的颠覆了。在软件领域，在SaaS出现的时候大家还觉得是一个小改变，当云原生出现的时候大家觉得算是一个技术突破，那么下一个软件领域的颠覆性创新会不会出现在路上。当年亚马逊作为一个电商公司竟然成为了软件领域的大boss，很多传统企业都在这场颠覆式的数字化变革中被逼的死去或者改变。

   虽然颠覆性创新对与创新者来说看起来无限美好，风光无限，但不得不提的是它的投入也是巨大的，失败的概率也是极高的。如果要量化的话，渐进式创新的失败概率在20%左右，突破性创新的失败率可能在50%以上，那么颠覆式创新失败的概率就要在80%甚至还要更多。但正因为这种不确定性以及对未来的憧憬以及对现状不断提高的渴望，维持着整个世界的进步。

创新方法

如果去搜索创新方法，可能有各种各样的方法论。这些方法论，例如TRIZ、LUMA，被广泛应用在各个行业和团队，用来帮助激发创意，明确路径以及评估可行性等，我们要相信创新是有方法可循的，尤其是渐进式创新，对于颠覆性创新也存在一定的规律可循，但因为失败的概率过高加上颠覆式创新最终成功的人都相信方法论起到的作用相比巨大的投资而言微乎其微。同样，光有方法论没有好的土壤来培育，没有好的人来养护都会导致创新失败。

虽然如此，我还是尝试分享一下创新方法的几个方面：

1. 团队构成：选择进行创新的团队非常重要，一般来讲需要包含几个关键角色：

   1. 技术专家，
   2. 领域专家，可以是市场代表
   3. 实现团队代表
   4. 用户
   5. 团队负责人
   6. 创新导师，负责控制节奏，避免讨论过于发散导致冲突升级等

2. 想象力：在创新活动的早期，充分发挥想像力是成功的关键。
   在我过去做创新活动的时候，我们一般会用这样的问句开场：“How might we，如果我们……会怎么样？”，这样的句式能够激发创新团队的想象力，同时也能把一个复杂的问题向前推进一层，从某种角度来打开思维的限制，在研发团队，经常陷入的一个误区是过早陷入实现的细节，在早 “期陷入细节是创新的杀手。
   对Google图书馆有使用经验的读者会发现，Google的图书检索能够检索很多出版很久的书，把全世界这么大的量的非电子化图书数字化的工作量是非常大的，虽然现在的OCR技术已经比较成熟，但如何对这些识别进行勘误就非常难，但Google想出了一个好办法，把这些书的内容拆成非常多的小片，用作登录识别的人机检测，把不确定的部分通过分发给不同的账号众包的方式解决了。同样的，这个创新方法还被用在了图像识别的标定中。正是这样的创新为他们节省了大量的人力投入，太精彩了！
   “如果我们有充分的计算资源，我们就可以……”
   “如果我们可以随时随地的访问网络，那么我们就可以……”
   “如果我们可以不用鼠标键盘，那么我们……”

3. 看问题的角度：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，创新需要改变原有看问题的视角，来规避思维模式的僵化。改变视角能最大程度的去帮助我们认清要解决的本质问题，避免按照固有的思路走下去，避免对一切限制习以为常。这是创新的维度之一，分析清楚要解决的本质问题是什么，避免陷入同质化。
   正如在汽车发明之前，大家习惯了马车的速度，所能做到事情要么是选更好的马，要么是选摩擦力更小的轴。这个时候如果换个角度来问，“如果我不用马作为动力，那么……”，正是这样的思考方式打开了汽车时代的大门，从本质上汽车马车都是解决了人们快速省力出行的一种方式，选择马拉车是历史的产物，马替换了牛、驴是因为它更快，力气更大。
   曾经人们幻想把马换成飞马，换成凤凰、龙来拉，都是对速度的限制不满意，换成燃油发动机后动力问题似乎解决了。但是我们要知道，技术要满足人们不断增长的需求的，那么现如今一百多年过去了，同样的问题又摆在眼前了：如果我们把燃油发动机换成电驱动，会怎么样。从创新的本质上来看，替换一个动力输出装置，确实是创新，但更重要的是更加精确的动力输出控制，这给自动驾驶解决方案带来的更多的可能。这是更大的创新，它解决的是提供出行能力的车要有一个司机的限制，从马车夫到司机，我们之前一直再解决驾驶体验的问题，但是这种另一个角度看问题的创新，直接想把司机解决掉……，

4. 如何使用：在创新的过程中，我们还要回答这样的一个问题：“如果我有了一个新的产品（服务、流程、方法），我希望它是这样用的……”，这样的问题能帮助我们把创新的想法更具现化。例如：

   1. 假设我有了一个新的划时代的操作系统，我会希望它能够……，这样的思维方式是从另外一个视点（视点代表着不同的用户所处于的位置）去思考产品的定义；

   2. 假如我家里有了一套全新的智能家居系统，我会希望它能够……，在这样的情境下，在我之前的经验中，我们会试着创建一个所谓persona（中文翻译为用户画像，但我个人理解用户画像只是这个的一部分，另外的部分有点像剧本杀，只要带上这个面具，就代表你要从这个角色的特点出发去思考），赋予这个persona以基本信息，例如性别、年龄、职业等，然后假设我是他，我会希望如何使用这个产品，或如何看待这个产品，有点类似于心理学上的同理心，我们迅速的切换到另外一个角色和身份，来思考如何使用这个产品。

      

   3. 我举个例子，曾经有一个项目是做一个空气净化器，在一次创新workshop上，我们创建了一个persona：

      1. 一个职业男性，科技宅，35岁。站在他的角度上，我们说，我们希望空气净化器可以联网，支持远程控制启停等。
      2. 但同时，我们还创建了一个persona：一个新妈妈角色，文员，33岁。从她的视点，创新团队带着这个面具的人提出，我根本不需要远程开关，我只希望空气净化器能够更安静，我只要一直开着就好了。
      3. 从不同的视点，我们会得出不同的需求，虽然最后我们的产品加上了Wi-Fi功能，但实际上与同款无Wi-Fi版本相比销量差了很多。这里我们也得出一个结论就是创新不是追求新技术，或者追求更多的功能，从如何使用上入手也是非常重要的。

5. 创新场所的变更：一成不变的地方会使人的大脑安逸下来，不利于活跃的创新细胞，所以在很多时候，我们会换一个地方去做创新的活动，例如到一个别具一格的咖啡馆，也可能到苏州某个度假村。这种时空的变更往往让大脑无比兴奋，带来不一样的点子；我记得我们有一款产品就是在乌镇的一个会议室迸发出来的点子最终促成的。

6. 交叉思考：这是从解决问题方法的角度进行的发散思考，我们知道创新是从两个维度来看的，一个是问题的维度，一个是技术的维度，交叉思考可以帮助我们从技术维度来思考如何解决具体问题。这个基本的范式是：“如果我们把xx技术拿过来解决这个问题，那么……”。
   当前我们考虑软件创新，从内部来讲，不要把技术局限于具体的软件技术，软件本身是一个偏重创造力的工作，是一本贴近艺术的活。软件行业从某种程度上来讲，它有自己独立的领域知识，有独特的技能树，但软件行业更是一个兼容并举的行业，在这个数字化的时代，软件与任何一个行业都在发生化学反应，那么反过来，任何一个行业都可以为软件行业的发展提供非常多的借鉴意义。
   正如我们一直在提的“软硬件协同”，软硬件协同最好的例子就是AI的发展，AI本质上是算法，是软件，但支持算法训练，支持模型的推理，软件对硬件提了非常多的要求，反过来硬件能力的提升，有更好的促进了软件的发展。我们继续谈谈前文中关于二维码扫描的例子，之前我曾经参与了一个采用二维码随时随地与物联网设备交互的创新设计，因为二维码在同样的面积中传递的信息比其他方式要多，又具有加密保存的可能。我们把它用来解决设备入网的问题，在十年前，想让一个设备连接到Wi-Fi是很困难的，如果没有很好的输入方式的话，在这个创新中，我们快速的帮助家用摄像头接入到家庭网络，唯一做的就是在手机App上根据设计情况生成一个二维码，然后让camera在配置阶段识别一个二位码即可。

7. 改变了什么：终极之问，创新的本质是要改变现状，无论是产品、服务还是流程、方法；

8. 创造了什么：我们最终的产物是什么，只有idea是不能叫做创新的，我可以说我们老祖宗几千年前就已经有了登月的想法，但最终实现是靠千年后的我们
   

衡量创新

上面我们描述了很多产生创新的方法，但如何衡量这些创新的想法，在哪个方向上去做探索和投入也是要重点考虑的问题。在这里我分享一点比较有效的评价手段，也是在过去工作中用得比较多的实践方法，来自George Day的两个评估工具。这个评估主要是基于产品、服务领域的评估，而在流程方法上的创新，比较常见的手段是戴明环（PDCA）。

产品服务方向的创新

风险矩阵｜机会矩阵

和我们产生创新的时候的方式一样，我们同样用一个矩阵式的思维方式去评估创新实现的可能性。通过这个矩阵，我们把我们的创新想法分不到不同的区域，一次来评估风险，并因此做出不同的投入选择。理想情况下，我们是要在不同的区域都做投入，以此丰富我们的创新组合，避免陷于过于短视以及过于好高骛远的窘境。

我们习惯用多个维度的来衡量一个创新想法，例如下面的，从不同维度去衡量一个创新想法的好坏。

风险矩阵设立两个维度：

1. 目标市场，这个主要回答这个创新会投向哪个目标领域，是仍旧是当前领域、周边领域还是全新领域？
2. 相应的产品和技术，这个维度我们需要衡量这个创新方案的产品、技术维度有何不同，是熟悉的产品以及技术，还是当前产品、技术的扩展还是全新的领域以及技术领域。
   在这两个维度进行了分析后，才能够帮助我们对创新组合进行合理搭配。我们之前很多时候都是采用所谓“delphi”法来拍脑袋，拍脑袋也是一种在没有办法量化的时候一种可行的粗略估计法，通过专家一轮轮的独立打分来给出最后评价。这里提供了一个表格来更好的帮助我们去量化：

	市场相关度（与当前市场相同1分，完全不同5分）
用户行为和决策流程	1-5
分销和销售渠道	1-5
竞争对手列表	1-5
与当前品牌承诺关系	完全相关1分，不相关5分
客户关系	不会变化1分，完全变化5分
与竞争对手相关的行为和意图	完全不变1分，完全改变5分

以上这6个关于创新市场领域问题一共30分，分数越高，说明市场离我们当前市场越远，下面看看技术和产品领域的7个问题，总分是35分，分数越高说明对这个领域的技术和产品我们越不熟悉。

	技术相关度
当前研发能力	完全能应付1分，需要明显的培养3分，完全无法应付5分
技术竞争力	同上
知识产权保护能力	同上
生产交付能力	同上
所需科学知识	与当前相当1分，当前有重叠3分，完全不同5分
必要的产品、服务功能	同上
质量标准	同上

通过这样的评价工具，我们对已有的想法进行了量化，上图中的每个圆点代表一个idea，我们的目的不是为了杀掉哪些失败率高的项目，而是希望能够合理的安排创新组合，毕竟高风险的项目成功了可能会带来高的收益，但低风险的项目就需要我们与时间赛跑，跑赢对手才能赢的一点点微弱的先机。

我经常看到有这样说法：现在互联网领域机会很多，赚钱快，例如游戏，例如直播等等，那么华为要不要去做一个游戏来帮助公司补充血线？感兴趣的读者可以自己来用前文的思考方式结合这个工具试着分析一下，我给大家开个头：

1. “如果华为去做游戏，那么……”，
2. “游戏行业解决的实际上是……问题”，
3. “我们可以用……来解决游戏行业的……问题”，
4. “如果我们做了这个创新，我希望用户是这样使用的：……”，
5. “我们将改变游戏行业的……”，
6. “我们最终交付的是……”
7. 最终我们的机会是……

RWW方法

RWW方法是一个缩写，简单来说就是：真实（Is It Real）、能赢（Can We Win）、值得做（Is It Worth Doing）。它涵盖了如下的几个问题，便于我们评估我们的idea是否足够有能力去获得客户、市场以及管理层的支持。

• 真实
  • 市场是否真实：有需求，客户能买（有渠道），市场规模足够大，用户会买（有意愿）
  • 产品是否真实：有清晰的的概念，清晰的实现思路，能满足市场需求
• 能赢（能做）
  • 产品有竞争力：有竞争优势，优势能保持，竞争对手如何反应？
  • 公司有竞争力：有足够的资源，有相应的管理能力，能预料和理解市场的反应
• 值得做
  • 收益合理：预期收益回报大于投入，风险可控
  • 战略合理：符合全盘战略，管理层支持

创新文化

每个不同的组织可能有不同的创新文化氛围，但就我个人总结，鼓励创新的公司一般具有如下的文化特征：

1. 创新安全感，创新失败不会承担不可承受的严重后果
2. 学习型组织，既鼓励自驱动学习，也提供合适的适合不同阶段的培训课程
3. 开放，鼓励跨组织交流，跨领域交流
4. 一定比例的投入，包括时间以及资金的投入，降低创新的难度，设立不同层级的创新资金（人力）
5. 及时的成果转化，有特定的团队去发掘在进行中创新项目的潜力
6. 与科学界保持联系，投资科学界
7. 鼓励全员创新，而非特定的个人和小队伍

关于创新，我们总是有很多内容可以谈，但限于篇幅，我还是仅把一些个人的认知和小实践分享给大家，希望能够能和各位一起探讨，如果正好能帮助到大家，就算目的达到了。

当天空存在极限，我们可以扎根于大地。

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[^Is is real]https://hbr.org/2007/12/is-it-real-can-we-win-is-it-worth-doing-managing-risk-and-reward-in-an-innovation-portfolio
[^MyZaker]https://www.myzaker.com/article/59562cdc9490cb152900000a/

标签：创新实践软件分类：研发 > 软件工程