很多管理学专家们把战略定义为一个关于如何实现企业目标的核心的、整体性的、外部导向的计划。并且，在一个企业的经营运作中，其目标中通常会蕴涵着成功向
顾客销售产品或提供服务的构想。
事实上，在为这些顾客提供服务、实现企业自身目标的时候，所有的企业都会面对竞争，因此企业不得不让顾客，至少是部分顾客感知到企业相对于竞争对手的优越
性。如此一来，战略的概念就使人想到战略与绩效以及竞争优势的关系。特别的，我们认为战略包含了企业为实现目标而采取的行为模式。这些前提引领着我们得出
如下的逻辑结论：战略管理活动的基本假设是企业在服务于目标顾客时，会努力获得优于竞争对手的竞争优势地位。换句话说，企业更倾向于在各自的产业中充当贏家，而不是落得次优位置或一般水平的参与者。这使我们把竞争优势定义为企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。
然而，绩效本身并不是竞争优势，而仅仅是竞争优势的结果。企业可能在未取得超越竞争对手的实质性优势的情况下，也能够获得相对较好的短期绩效。这可能是由
于企业遇到了极为少见的好年景，或者企业采取了极端的措施降低成本（这种低水平可能无法持续）。类似的，一个企业可能在某些经营领域保持显著的竞争优势，
而在其他领域业绩不佳，因而总的绩效比竞争对手更低。
我们试图冋答的问题是：为什么一些企业能够比其他企业获得更大的优势？任何两家企业都不是相同的。比如，戴尔电脑公司似乎就拥有一些其他电脑制造商，如惠普或是IBM所难以复制的能力；
丰田在汽车制造领域也有类似的优势。事实上,
很多行业（包括制药、软饮料和零售业）都不是一种完全竞争，而许多企业多年来都能获得超过“正常”水平的收益。另外，一些企业持续保持着优于竞争对手的绩效水平，这可能表明他们拥有超越竞争对手的某种竞争优势。然而，正如我们将会看到的，
对于任何一个企业而言，长时间内保持竞争优势变得越来越困难。
竞争优势的决定因素
战略管理领域主要研究如何解释竞争优势，即为什么企业会获得高于或低于平均回报率水平的原因，以及企业如何利用完全竞争的限制条件。一般来说，研究这一问题有两个主要视角（正如我们将要看到的，形成反差却又互补的视角）：
•内部视角聚焦于独特性的企业内部来源或潜在来源；
•外部视角聚焦于行业结构以及企业为获取竞争优势而在行业内定位的方法。
将这两种基本视角联系起来的第三种观点被称为动态战略，用以解释为什么竞争优势通常难以持续很长时间。下面来详细分析每种视角。
1. 内部视角
关于竞争优势的内部视角经常被称为资源基础观（RBV)。这种观点认为，企业是异质的资源与能力的组合。这一观点的支持者认为，从每个企业所拥有或可获取
的资源，以及在执行不同经济任务时能力改变的程度来看，企业之间不可能相互”克隆“。有优质资源与能力的企业比其他企业更具竞争优势。这种优势使得企业能
够比竞争对手更容易持续取得高水平绩效。因此，如果一个企业的资源使企业的产品、服务或经营能够成功地与行业内的竞争对手竞争，竞争优势就得以形成。资源
基础观的观点同时认为，一个企业所拥有的资源可以成为进人新市场的助推器，也可能成为绊脚石。
2. 外部视角
关于竞争优势的外部视角认为，一个企业的竞争优势与绩效的变化会成为产业吸引力的函数。外部视角认为，企业的竞争优势是由企业在竞争性经营环境中的定位所决定的。
波特有关竞争战略的开创性著作支持上述观点。波特的理论有时也被称为产业组织经济学（I/O
economics)，这种理论主张企业应该做以下两件事中的一件：在有吸引力的产业中进行竞争定位，或采用能够促使现有产业变得更有吸引力的战略。例如
在一些国家，汽车生产商不断游说要求政府收取进口关税，以增强国内市场的吸引力。如果这一战略得以实施，那么外国企业进入本国市场就会受限，
而其市场参与成本也会增加。
基本视角与动态视角
研究者发现，除了竞争优势的内部与外部决定因素外，一些细分市场和行业要比其他细分市场和行业缺乏稳定性。很显然，与不稳定的市场相比，稳定市场中企业的
竞争优势能够持续更长的时间。与此相反，企业相对于其他竞争者的竞争优势在稳定市场中的变化速度很慢，而在不稳定市场中变化很快。
1. 基本视角
例如，全球的巧克力产业是相对稳定的，因为少数几家企业，主要是玛氏（M&M/Mars)、雀巢以及和路雷在规模与品牌上控制了这一产业。另外，
市场对巧克力的需求相对稳定，且与人口的增长保持同步。为了促进成长，大企业会不断尝试推出新的糖果产品。然而，这种成长是渐进且可预计的。
小企业则通过开发利基市场以推出差异化产品，但这通常不会导致市场结构的剧变。在这样稳定的环境中，竞争优势的基本理论能够解释大部分的经济现象，而战略
的外部视角（或定位观点）常常会支配战略的制定与实施问题。为什么呢？因为企业当前的市场地位（由市场份额或其他标准来衡量）可
能是竞争优势的良好测量指标，这种地位会对企业未来绩效做出相对准确的预测。这一观点还倾向于假定产业已被清晰界定，竞争得以预测，并且未来不会出现重大
变革。
2. 动态视角
但是对于像电腋芯片、激光打印机或医药等产业来说，仅仅由于一个新产品的推出或一项突破性技术的出现，就会导致竞争优势在几个月或几天内发生变化，那么情
况又会如何?
在这些产业中，市场变得趋同，技术快速地改变着竞争环境，资本市场变得越来越焦躁。企业要在多个市场、多个产业中抵御同一竞争对手的竞争，而确立竞争地位
的成本也在剧增（失败的损失也相应提髙）。因此，竞争优势的所谓动态视角在解释上述经济现象时就变得越来越重要。动态视角认为，凭借企业当前的市场地位，
不能准确预测企业未来的绩效水平或可持久的竞争优势水平。为什么呢？因为当前的市场地位本身并不是竞争优势，而是先前竞争活动的结果。从动态视角出发，我
们应当审视过去，追溯企业如何达到现在的市场地位的线索；同时探视未来，努力预测新竞争格局的外貌。
动态视角的外部维度毫无疑问，动态战略视角也有内外维度之分。从外部维度看，动态视角有助于对“高速市场”进行分析，即快速变化且难以预测的市场。通常这
样的变化是由技术引起的，但如前所述，还有其他几种因素在发挥着作用。动态视角也是检视具有多点竞争特征的产业的有用工具。
所谓多点竞争，就是指企业在多个市场中遭遇同一对手的情形。例如，固特异（Goodyear)、米其林
(Michelin)和普利斯通（Bridgestone)在全球各地的轮胎市场上形成多点竞争。另一种多点竞争的代表是雀巢和玛氏。这两家公司间的全球
竞争领域囊括从宠物食品到零食产品的行业范围，并且他们会利用一个产业领域的资源支持其在另一产业的竞争地位，如他们会向零售商提供宠物食品的折扣，以获
取零食产品的货架空间。又比如，宝洁进入越南市场似乎并不是出于利润的驱动（宝洁可能会在越南的肥皂市场上亏损），而是决心抗衡联合利华的竞争。如果宝洁
不进人越南市场，联合利华将会收获近乎垄断的利润，并使用这部分超额收益补贴在其他市场上而与宝洁竞争。通过与联合利华在一个己没有竞争优势的市场上竞争
（宝洁甚至可能不去寻求竞争优势），宝洁的战略使联合利华在其他市场上发动竞争的能力大大减弱。
动态视角的内部维度动态视角也可以帮助我们把注意力集中到企业的资源与能力上，特别是那些促使企业获得持久的资源优势或市场地位优势的资源与能力，以及用
以强化企业在获取（甚至是培养）渐进性乃至突破性变革能力的资源与能力。承担风险、实验、即兴管理以及持续学习（至少从动态视角来看）是成功企业的关键特
征。
最后，需要指出的是动态视角也可以让我们洞察企业在看似稳定的市场或产业中，怎样制定并实施战略。例如，在西尔斯成长的初期，几乎没有观察家预料到西尔斯
最终会在与从乡村小店起步的沃尔玛的竞争中表现得如此脆弱。然而由于很多自身的局限，沃尔玛要想获得西尔斯那样的利润水平，就必须开发高效率的库存管理系
统。换言之，
沃尔玛获取竞争优势的战略与西尔斯不同：沃尔玛没有用西尔斯的零售规则与之对抗，而是实施了一种引发零售业根本变革的动态战略（即凭借髙度复杂的自有物流
能力在乡村市场上展开竞争）。为了保持广阔的乡村零售网络的低成本，沃尔玛需要发展一套更有效的管理库存和分销的方法。当沃尔玛出现在西尔斯的视线中时，
这个过去的零售业领导者想要保护自己的市场份额为时已晚。亚马逊与巴恩斯•诺宝(Barnes
& Noble)之间，以及美国的小型钢厂与主要钢铁公司之间也发生过同样的故事。