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找一百个人，问他们是否自认很有常识，超过95%的人会告诉你肯定的答案。询问他们是不是好的管理教练，几乎同样多人会回答「是」。我们访谈的高级主管认为，如果他们是优良经理人，当然也会是好教练，就像太阳会照出你的影子一样，是自然而然的结果。
若果真如此，就是好消息，因为越来越多高级主管期望经理人指导自己的部属。富国银行（Wells Fargo）的一位高级主管甚至宣布，他期望该银行经理人把三分之二的时间用来指导部属。
更重要的是，我们过去十年所作的员工意见调查显示，部属希望获得教练式指导。我们自己的实证证据呼应了无数的研究调查结果，这些调查发现，有效的管理教练指导会提高员工的参与、生产力、留任率、客户忠诚度，以及部属对主管领导力的评价。过去十年，我们收集到全球大约五十万名非管理职人员的回答，这些人员在360度考核中评估他们的主管，这些主管约有五万人。我们的调查结果显示，领导人在培养部属上的成效，和部属投入工作并自发努力的程度，两者之间几乎是完全相关的：
不幸的是，我们长时间协助高级主管发现和培养本身实力，从中发现：管理教练指导并不是每个人与生俱来的能力，在学习管理的过程中也不会自动学到指导别人的技巧。而且如果指导得不好，可能会造成许多伤害。
此 外，领导人需要具备一些基本特性，才能够接受训练学习指导的技巧，而这些特性并非常见的管理强项。其中有些特性，甚至违反了之前让人们晋升到管理职的行为 和特质。我们最近开始衡量一些特质，以决定哪些特质可以预测谁会是最有成效的管理教练。以下就是其中一些特性，你很快就会发现，传统管理做法与好的管理教 练的特性之间的冲突：
指挥 vs. 协同合作。当然，优良经理人会对麾下的团队下达指示，愿意展现领导力通常是他们获得晋升的原因。但最有成效的经理人如果也是有成效的教练，就会懂得谨慎处理下达指示的做法。他们不会透过谈话来施展强大影响力、提供建议和下达明确指示的机会，而是会后退一步，试着让有才华、有经验的员工提出想法。
很想提供建议vs.很想协助员工探索。部属经常会询问经理人应该如何处理各种议题，或是解决如何解决某些问题。经理人晋升到现职，往往都是因为他们特别善于解决问题。因此理所当然会有许多经理人很快就提供建议，而不是花时间协助同事或部属自行发现最佳解决方案。但这两种做法，最佳教练都会采用。
扮演专家vs.与部属平起平坐。我 们都看过专业技术最佳的人晋升到负责监督的职位，或者管理职位。组织希望领导人了解他们的科技，所以自然而然地，有些经理人在指导他人时，表现得好像他们 的智慧远高于受指导的人。但是，出发点是善意的经理人在担任大师的角色时，可能会把接受指导的人员当做新手，或甚至是小孩。杰出教练会表现得跟受指导者平 等，在谈话时不会扮演特别的角色、也没有偏爱的观点或是职责。
神经科学一直提醒我们，人脑的可塑性极高，所以即使我们在你可能尚未拥有的某 些特性，和担任高效能教练需要的能力之间，找到强烈的相关性，但我们发现，人们可以学习培养这种能力，但前提是，他们要愿意去努力培养。要做到这一点，你 必须跨出舒适圈，并以你可能并不熟悉的方式做事。这就像学习打高尔夫球或网球，一开始不习惯，经过一段时间之后就会变得比较自在。
领导人可以学习加强合作，而非总是下达指示，他们可以学习一些技巧来协助人探索解决方案，而非总是率先提供建议。他们会发现，高度尊重他人有多么令人满意，并且明白，在现今的员工中，比领导人更熟悉最新科技的部属，比比皆是。