而今，几乎所有的互联网公司都在推行OKR，这一目标管理工具的盛行，在一定程度上反应了组织治理模式的变化——多数组织试图从至上而下的管控模式，转变成为自下而上的激发模式。
但管理模式的转变，真的可以依靠一款工具来达成吗？
OKR解决了协同问题，
还能同步解决绩效评价和发奖金的问题吗?
这背后的管理逻辑是什么？
今天一起聊聊目标与绩效管理的这些事。
众所周知，Google从Intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大，这背后与google的人才理念高度相关。
Google早年的人才策略是“天才策略”，就是他们只招收天才，这种情况下很难用传统的科层制来管理。因此，很自然地选择了“自组织”。
他们在过程中发现，虽然依靠员工的高度自治，但组织协同还是很需要的，特别是需要一个足够开放的工具，让员工知道各自在一段时间的目标是什么，关键期待结果是什么，以帮助大家更好的打配合，为共同的目标奋战。
所以，OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具，是任何一个团队领导者需要的管理工具。
它最大的价值是帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。
领导者为OKR的推动成功与否，付全责。在这个过程中，组织逐渐培养形成开放信任、自主协作的企业文化。
OKR的协调性最主要体现在两项关键输出，一个是思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；一个是工作习惯，开放沟通，高频互动。
O - Objective
· 我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
· 目标要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt
·KR 是O的达成路径。
·KR如果不服务于目标，而是孤立存在的一些数值指标，则KR不具备意义。
· 如果领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。
很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？有的提出“直接考核”，有的说“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
Google怎么做的呢？
他们采用的是OKR+360模式的绩效管理模式
在中国，字节跳动有效借鉴了这一做法，并形成了与其管理哲学和企业文化自洽的绩效体系。以下，我们将围绕绩效导向、等级设定、评价维度、操作流程和关键点这几个方面，来一探究竟。
绩效导向体现管理哲学
1）透明化与公平性：依托OKR的透明化，员工清楚地知道自己和他人是如何支持公司发展的以及贡献度如何，如果合作同事对你不认可，允许充分表达意见 2）开放性：充分的context,少量的control，多维度评估能给予主管足够的信息，帮助其做出准确判断 3）预设信任：信任员工能做出正确判断，把绩效的权力放给主管
绩效等级定义准确、简单明晰
O：杰出
E：超越预期
M：符合预期
I：需提升
F：不合格
说明：由于近两年字节人数剧增，把E和M打开，变为8档O，E+，E，M+，M，M，I，F
评价维度围绕文化、业绩和领导力
1）业绩：基于所在⻆⾊职责的预期，对实际业绩产出和贡献作评估 2）投入度：全⾝⼼投⼊，视⼯作为事业，有主⼈翁精神；不计较⼀时得失，与公司⻓期共同发展； 3）字节范儿：追求极致，务实敢为，开放谦逊，坦诚清晰，始终创业，多元兼容 4）领导力（只针对管理者）：是对团队领导者的要求，包括对复杂事情有判断、创造良好沟通合作、发展培养好团队
评价流程紧贴利益方、管理方和自我评价
1）员工自评：基于OKR 2）同事评价：360评价 3）主管评价：OKR+360+评价（结合隔级主管意见） 4）系统校准 5）结果运用 ①员工自评：根据标准进行自我打分：员工本人对工作业绩、投入度、字节范儿、领导力(只针对管理者）进行自我评分，且要写明理由 ②360评估：采用邀请原则，找到与员工在工作中有密切合作且能做出评估的人，包括直接上级1-2名同部门同事，1-2名跨部门同事，1-2名下属（如有）。填写评语：优势，或是需要继续保持的方面；劣势，或是需要提升的方面；对员工在项目中的贡献度给予评价 ③主管评级：直属主管参考员工自评、同事评估，并结合员工在工作中的表现，在与隔级主管商讨一致下，给出绩效评级（O、E、M、I、F） ④系统校准：系统会对主管的评级和360评估的结果进行分析比对，如果差异较大，则会自动发送结果给到HRBP和二级部门负责人进行再次确认 ⑤结果运用：以3月的绩效评级作为年终奖和调薪的标准，绩效在E以上，会有额外的1-2个月年中奖
关键点：结果运用强结合
1）主管参考360评估的结果（系统会对结果进行校准），如打了E以上，需与隔级主管商讨一致后，评定员工的绩效等级 2）系统对360结果与主观评价进行等级对比，若偏差较大则通知HRBP和部门负责人，介入再确认 3）三级部门有强制分布的要求，主管对于打O和E特别谨慎，两次连续的I或者一次F会被淘汰 4）员工看不到360评估的结果，主管能看到匿名的评估结果，只有HR能看到实名的结果
总结来说，OKR不是绩效管理，但可以是绩效管理的一环，这相对于构建目标和绩效两套管理系统的公司来说，已经是相对不错的优解了。
但有一点，这一模式不是万金油，不是所有企业都能吸收并完美落地，最终成效还得取决于企业本身的特质。
无论是OKR还是基于OKR+360评估的绩效管理模式，首先需要研究的是业务模式，所有的管理都是基于业务发展的相关设计。
2C 生意面临各式各样的不确定性，一款产品上市之前，需反复内测打磨，收集用户意见，上市后还要不断迭代版本。
可以说，一款 2C 类产品的运营周期内的所有业务决策，都不可能完全由管理者制订，更合理的办法是把一部分决策权交给能听到炮火声的一线员工手里。
这是字节天然适用 OKR 的一个关键，他们在过去几年中开辟了如此之多的 C 端产品航道，对精通所有这些产品的本领要求已经远远超出了张一鸣和字节管理团队的能力范围之外，因此他们在业务决策上要更为仰仗中、基层员工。
创始人往往是公司最大的产品经理，在企业变大之前，“战略”这个词在他们口中不常出现，因为产品网络效应强，变化快，创始人沉浸在产品之中，才能时刻保持敏感度。
2C业务特别适合至下而上激发的管理模式，人才质量是关键，一位顶尖的工程师可能会抵上100个普通的工程师，讲求精英主义用人；文化充分开放和鼓励思辨，越是大DAU的产品，一个小的改变都会对用户产生广泛影响。因此，团队需要敏锐地洞察用户，做正确的决策，而不是不加思考就一味执行上级命令。
2C业务产品很轻，几乎是零边际成本，往往几个人、十几个人就能完成0-1的突破，特别适合小团队闭环迭代。所以弱分工、轻流程，多个小团队闭环赛马，用资源换时间，要比职责划得清清楚楚更加有效。
2B生意，不依赖员工创造性，尤其在交互较差的岗位之上，KPI 往往能发挥最大效果。
2B公司的价值链较长，需要给客户提供解决方案，而它的业务决策往往不可逆，错误决策的代价非常高。
①美团要将意图要传达给商家老板，需要经过销售副总裁-大区经理-区域经理-城市经理-销售经理-销售人员-商家业务员-商家店长-商家老板，一共9层，经不起折腾。
②华为仅在业务前端，就要拆解为铁三角三个角色，包括客户经理、解决方案经理、服务经理等。
长价值链业务需要CEO和高管团队有更长远的战略规划，凝聚管理层共识和并做好宣导。此外，还需要复杂的内部协作才能解决客户问题，高层看得最清晰，更适合至上而下驱动的组织管理模式。
领导者特别重要，领导力强的Leader可以起到乘法作用。事前定好目标，强考核、强激励、强淘汰的管控模式更加有效。
最后的话
从组织层面到管理工具的基本逻辑是：
基于业务模式（2B或2C或混合）
订立合适的管理逻辑
进而打造适配的管理工具
管理模式的转变
始于理念，现于工具
工具永远不是起点，而是终点。
转载于：企业文化洞见