这一切让王总深思了，执行力是理念还是一种体系？企业应该如何正确地导入执行力？企业停留在口头上的“执行力”，如何落实到行动上？又如何真正地烙印到员工心里？企业的执行力又是如何升华成为执行文化的？在升华的过程中，企业应该如何把握节奏，应该做哪些动作……
一、执行力如何升华成为执行文化？
所谓执行力，指的是贯彻战略宏图，预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，因为再好的战略和策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力，比如，可口可乐，百氏，麦当劳等等这样的企业，都有很强的执行力，即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员工，加入到上述提到的公司里，不久他们也会被培养成训练有素，执行能力很强的员工。
这些公司是怎样塑造团队执行力的呢？要回答这个问题，首先让我们来看看这样四个道理：
其一：企业文化可以同化员工的思维。所谓“文化”，即“文治教化”、或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、变化、融化、同化”的意思，而企业文化，是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系，其作用在于让员工逐渐形成一致的价值观，甚至一致的立场，最终形成上下同欲的协同效应。
其二，思维决定行动。人们的行动是由个人的世界观、价值观、认识观等主观思想决定或者是影响的，如果在企业战略执行中，部门之间因为对 某些观点或情理的认知不统一（这也是文化冲突的根源），常常会以自己的标准去行事，如此一来，双方越努力，则差异越大，矛盾也就越大。
其三、行动经过多次的重复也就养成了习惯。
最后、习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。当习惯成为文化的显著标志就是：人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做是不符合道德伦理的。
把这四条道理如图1所示串起来，我们可以很直观地看出执行力升华成为执行文化的内在机理，也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程；对于个人来说，是思想与行为逐渐统一的过程；而对于企业来说，也是思想（执行的企业文化）与行为（执行能力）相互协调一致的过程。
那么什么又是推动这个“轱辘”运转的源动力呢？
二、先改变思维，还是先改变行为？
要塑造企业的执行力，就要推动这个“轱辘”运转，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。
通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚韧持毅，不管是哪种，都是执行力的“标 杆”。这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法，是很难 想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让这样的一种改 变异常艰难，甚至几乎是不可能的。
但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。比如，对于一个因为态度散漫做事偷工减料；或者对于沟通能力差，不能正 确领会上司下达的任务；或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策，等等引起的执行偏差问题，我们可以通过贯彻一套标准化，结构化的流 程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但是很快 可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。
而此时，标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，如果企业能依着这种路径和方式，逐步推出更多的规范和流程，相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。
在这种“温水煮青蛙”的境界中，员工的行为不知不觉的已经被大幅改变，当越来越多的制度和规范被员工接受，并遵守，那么也意味着，员工 都有一致的行为模式，行为模式的统一与协调一致，形成大家共有的习惯，习惯的沉淀形成了一种大家认同的行为模式，也会成为员工日常交流探讨的焦点，其本身 也就是企业群体的主导文化，这种文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变，直至大家形成一致的价值观、认识观。而这个过程也就是“轱辘模型”内部产生 相互作用的一个循环周期的全过程，同时需要重申的是：从动作到理念的改变不是一蹴而就的，而是循序渐进，周而复始的相互作用过程。
再回过头来看可口可乐，百氏，麦当劳等等这些企业，他们都有一个共同的特征，就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准，而这一套规范也是经过很多次完善和创新之后才形成的。
先从约束和调整员工行为的工具入手，通过对行为的改变，并让他们形成习惯，而习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质，或者就是文化的表现形式，因为习惯就是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识，文化的形成也就是企业管理理念的升级，此时，营销人员的思维方式也就已经被潜移默化地改变，一切显得顺其自然，最终水到渠成，防止了从理念入手，由于思维方式上的巨大差异，引起对新理念抵触的文化冲突，继而导致对行为的排斥的现象。
也就是说，推动执行文化轱辘模型的源动力—规范、制度、流程。
三、执行力的三个递进层次
但是如果要让“轱辘”以更快的速度运转，以领先对手形成更强的执行力，切入点又应该在哪里？
我们不妨先来看看执行力的三个层面：
执行力首先来自对行为的规范。这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。
在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。
在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。
“规范与制度、流程”是推动这个“轱辘模型”运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命，随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队（企业内部的）沟通与学习尤为关键。尤其在执行力从行为层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。
系统思考有三个基本特征：全面思考、动态思考、本质思考。全面思考要求执行者要横向考虑自己的行为对其他动作的协调性；动态思考即要求 执行者以发展的眼光来看待执行的动作，在正在变化的环境中如何权宜相变，执行好动作；本质思考要求执行者对行为结果的思考不能仅停留在上司规定的目标上， 而且还要思考这个短期目标与公司的终极目标（远景、战略）之间的因果关系，毕竟完成作业目标是一个短期行为，本质思考要求在完成短期目标的同时，也要使作 业的远期效应最大化。能做到这三点，企业的执行力已经上升到了执行文化的高度。
要达到这种境界，不言而喻，其实质就是要求每一个执行者都成为战略的执行者，而不是规范与制度的贯彻者或维护者。每一个员工要能如此对战略充分理解，开放式的学习平台又是最为关键的。
四、系统思考是学习型组织的基本特征
提到学习，大家会想到培训，但是要达到开放式的学习，培养员工的系统思考能力，培训是不够的，笔者用一个案例来阐明个中的道理。
对营销人员定期进行培训是A公司一直坚持的优良传统，但是公司最近将述职交流取而代之，因为述职交流更能提高员工的系统思考能力。 述职学习相对传统培训而言，有三个显著优点：
首先，述职是营销人员交流与沟通的主要形式和方式，是集中培训这种被动式教育方式的补充，述职的管理习惯要求每个员工从战略的角度出发，对每个阶段做工作总结，并全面思考，去换位思考，体谅、理解和支持别人的工作，以发现问题，提出问题，解决问题。
其次，相对集中培训而言，述职是更有效的学习方式。互动性、开放性、针对性是述职学习的三大特征，述职会议为大家提供群策群力，参与决 策的平台，在这个平台上，大家可以彼此学习先进思想和成功经验；而且，每个人都有更多思考和发言的机会；在学习内容方面，其内容一定是营销一线人员自己的 心声，是大家最为关心的，话题也是紧紧围绕如何改善绩效，如何改善公司运营流程，以及公司战略的执行情况等方面的内容，学习不脱离实践。
最后，述职学习方式是一种压力式的学习形式，毕竟述职会议是营销人员自我才干展示的演武场，让优秀的营销人员展示自我，并从中获得 成就感。因此大家会积极准备自己的演讲，更重要的是要在平时做出更好的成绩，这样才能确保自己锋芒毕露，自己“秀”出自己的真实水平，杜绝“南郭先生”的 滥竽充数，大家也会有更大的动力去主动学习和思考。
培养执行者系统思考的方法是多种多样的，这里只是抛砖引玉，希望能与读者碰撞思维，产生更多更好的方法和思想。