游贤能
在开始谈解决问题的观念之前，让我先来讲个「扁鹊的医术」吧！
魏文王问名医扁鹊说：「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?扁鹊答说：「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问：「那么为什么你最出名呢？」扁鹊答说：「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」文王说：「你说得好极了。」
这故事的说明了：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。这就跟我所说第一级、第二级的人才是一样的道理，真正优秀的人才总是能在尚未发生问题前，就思考如何预防问题，并能解决问题于发生问题之前。因此我用下图来说明解决问题的结构与成本，强调预防甚于治疗！
从我工作多年的经验来看，我发现一般公司都是聘请到第二级的人才---只会解决问题的人，而没有聘请第一级的人才---能够在失败成本尚未发生之前就解决问题的人才。这当然不是说一般公司不愿意聘请第一级的人才，而是因为一般公司缺乏量测的方法又重视”眼见为凭”，以致于不容易聘请到第一级人才。那么一般公司该如何找出第一级人才呢？
我将以解决问题的结构与成本来说明解决问题的观念(如下图所示)，我所谓第一级的人才，是能够在To阶段就意识到问题所在而谋求解决，也就是说，在此一阶段，问题成本、所要付出的失败成本尚未出现。T1阶段是指问题开始发生，此时也就开始产生失败成本；T2阶段是指有人发现问题；T3阶段则已经开始找出真因；T4阶段为找到根本对策；一直到T5问题完全解决的阶段。只是随着作业时间的发展，在T1、T2、T3、T4、T5阶段，所必须付出的失败成本也就越来越高。若能越早发现问题，则各阶段(例如：△T1~T2、△T2~T3、T3~T4、△T4~T5)失败成本就能越往左边缩短，当失败成本△T越缩短，则所能节省的失败成本就越多。我以解决问题的结构与成本这个示意图就是要说明这个最重要的观念---如何缩短失败成本△T产生。
如何在作业流程中，降低失败成本的产生呢？
第一步，先了解导致问题发生原因是因为：1.执行不落实2.系统设计缺陷3.外部环境改变而未修订系统。
第二步，透过：1.活用QC手法2.活用层别、流程分析3.扩大思考View，才能节省之失败成本。目前在部门所推行的红灯、黄灯、绿灯作业流程管理就是一套用来分析流程、降低失败成本的管理模式，基本上这就是一套组织、流程、人员、KPI的联合展现。高阶主管的期盼总是认为花钱付薪水是聘请员工来协助公司成功、提高获利，而不是听员工失败的理由。在降低失败成本、解决问题的过程中，主管只听三件事：第一、要如何从红灯变成绿灯；第二、从红灯变成绿灯的完成时间表；第三、过程中需要什么协助。
第三步，如何消除发生问题的机会→做个预防性人物，我认为应该要：
1.提升发现问题的能力 (因为越早争取到发现问题的时间，就有越多时间可以去反应解决问题)
2.强化分析问题能力
3.加速根本对策的发掘(1.提升专业知识2.创意开发3.观摩4.活用防呆法5.流程最佳化)
最后，强化执行力！
当一切原理、原则已经建构好，每位员工只要能依照这四个步骤将可以把事做好。如果以目前在部门所推行的红灯、黄灯、绿灯作业流程管理来说，当主管将原本属红灯多、绿灯少的工作交给员工去做，无非是希望员工可以将这些工作从红灯多、绿灯少改善到绿灯多、红灯少，也就是要员工能在尚未发生问题前，就思考如何预防问题，并能解决问题于发生问题之前，从而降低失败成本的产生。
不论是哪一项工作类型或职务内容，都能以这套原理原则来解决问题。历经两、三次轮调之后，我们就可以确认这个人是不是预防型人物。当然，这套原理原则不仅可以落实在工作上，同时我也希望对你的家庭面、生活面有所帮助，祝福你。