项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种下面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。
1、项目风险是一种不确定的事件或条件，但是具有不确定性的事件不一定是风险。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。
2、风险的属性：
（1）随机性：发生和后果都具有偶然性
（2）相对性：风险总是相对主体而言
（3）可变性：条件变化后，可能引起风险性质、后果变化，或出现新风险
3、不同主体相对项目风险承受能力的几个因素（对相对性的进一步分析）：
（1）收益的大小。收益总是有损失的可能性相伴随。收益越大，人们愿意承受的风险也越大。
（2）投入的大小。投入越多，愿意冒的风险越小。
（3）项目活动主体的地位和拥有的资源。级别越高，资源越多，愿意承受的风险越大。
4、风险的分类：
1）按后果分类
（1）纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险
（2）投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险
在一定条件下，两种风险可相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
2）按来源分类
（1）自然风险：自然力带来的风险
（2）人为风险：人的活动带来的风险
3）按是否可管理分类
（1）可管理：可预测，可控
（2）不可管理：不可控，但随着信息增加和水平提高，可转化为可管理风险
4）按影响范围分类
（1）局部分险：非关键路线上的风险
（2）总体风险：关键路线上的风险
5）按风险后果的承担者分类，可分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、保险公司风险等。
6）按可预测性分类
（1）已知风险（已知-已知）。可预见发生，后果可预见。如项目目标不明确、过分乐观的项目计划、设计或施工变更、材料价格波动等。
（2）可预测风险（已知-未知）。可预见发生，但不可预见后果。如业主不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械出现故障、不可预见的地质条件等。应对方法：在成本管理中加入应急储备。
（3）不可预测风险（未知-未知）。不可预见发生，也不可预见后果。如地震、暴雨、政策变化等。应对方法：在成本管理中加入管理储备。
5、风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。应急储备一般用于风险成本。风险成本分类如下：
（1）有形成本：风险造成的直接损失和间接损失
（2）无形成本：在风险事件发生前后付出的代价。如减少了机会，阻碍了生产率的提高，造成资源分配不当
（3）预防与控制成本：为了预防与控制风险而付出的直接或间接成本。
一般来说，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。
风险成本不单要由项目主体来负担，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方负担的部分为社会负担成本。
6、项目风险管理过程包括5个过程：
（1）规划风险管理（规划组）。编制风险管理计划，规定如何做好风险管理。
（2）识别风险（规划组）。判断项目有哪些风险，并以书面记录下来。
（3）定性风险分析（规划组）。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，概率大的排在前面。
（4）定量风险分析（规划组）。对概率大的风险进行定量分析。
（5）规划风险应对（规划组）。拟定每一种风险的应对方案，旨在提高机会、降低威胁。
（6）风险监控（监控组）。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监测残余风险，识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估，有偏差时进行纠偏。
项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理其他过程如成本管理、质量管理、范围管理等都有关系，所以，实施完善的风险管理对项目是大有裨益的。