文章写的原因主要是看到，最近在设计师群里讨论的话题——工作被动。
我认为工作被动有两个原因：第一个原因，叫作被安排。第二个原因，叫作没有规划。
相信大家都有这样的经验，交互设计师的工作需要等待着产品经理：需求经过整理，由产品经理产出产品文档，从而对接沟通开始自己的工作。
当然，产品文档如果提前写好了，能够准确地告知，还不会有太大出入。但如果产品经理没能及时产出，可能咱们就忍不住开始茫（mo）然（yu）了。
第一个原因：被安排
我们习惯了在岗位上被动等待需求，就像我开头描述的那样：设计师像是一个作坊，需求来了就做，需求没有就摸鱼。
这样安排自己的结果就是，我们无法掌控自己的工作。一周、两周情况还不明显，但是对于整个Q（季度）来说，设计师将长期面临没有预知性的工作。而这样推导的话，在团队中，设计师的角色也就顺理成章地沦为技术支持单元。
前期的需求调研也会离设计师越来越远，这也怨不得所谓「地位低下、话语权弱」了。
那么，如何摆脱这种被安排的状态呢？
我的观点是，整理需求来源，从上游入手，上推式思考让自己摆脱被安排的窘境。设计师想要拥有主动权就必须侵占上游，在需求挖掘阶段就参与其中，并且最好自己能主动挖掘需求。
我们都知道需求来源于内、外两纬度。
内部来源于：业务部门和数据分析。外部来源于：用户调研/反馈和竞品分析。
这里简单地说明一下：
- 业务部门可能是市场、销售、运营等部门，在产品直接或间接变现中遇到了困难，因此提出需求，倒逼产品设计，以更符合市场、商业价值。
- 数据分析是通过产品预设的埋点获取产品关键链路的数据，通过数据如访问量、点击痕迹、停留时长等来判断产品需要做哪些优化。
- 竞品分析反应了同类型产品的一些策略及侧重，是产品方向的突破口。同类型逐渐趋同化的本质并非是抄袭，而是用户习惯的共性。
- 用户调研/反馈则是通过对使用产品的用户调研/收集反馈，从用户意见中寻找产品机会点。
对于我们来说，最好的优化渠道其实是用户反馈和竞品分析。
原因很简单：
首先，业务部门的需求来自于市场的客观反应，而设计师距离市场天然有一些距离。当然，如果你具有超越常人的商业思维以及敏锐的洞察力，也是可以尝试挖掘的。
其次，数据分析的门槛较高，一般公司也无法给到对应数据（涉及权限问题）。同时设计师本身数据分析的能力也不足，更别谈从中分析、挖掘需求了。
而用户反馈就简单得多了，你大可以去各大应用商店找到对应应用，对用户反馈进行收集、挖掘。（如App Store、谷歌商店，或是第三方应用市场如华为应用市场、应用宝之类）。
竞品分析呢，主要是根据竟品提供的功能去还原竞品的设计策略，进而挖掘这个功能满足了用户的什么需求，从而推导我们的用户也有类似的需求吗？
经过这些思考，主动进行了需求的前期挖掘，做这个需求的时候就不会陷入被动了。
第二个原因：没有规划
相信你手上肯定有不少的需求，但是在执行之前，你考虑过需求的价值吗？
我知道肯定有人会刷一些「重要」、「紧急」来排列优先级。
但是对于需求本身，应该通过「价值」、「复杂」二分法将其定位：
从图中可以看到需求按照价值、复杂度的纬度划分成了四个矩阵：
- 第1号区域：「高价值，高复杂性」，这些需求很有价值，但实现起来困难，我们必须有足够的时间（资源）去处理它，因此我们应该将区域内的需求作为长期需求，不断拆解。
- 第2号区域：「高价值，低复杂性」，这些需求性价比最高，实现简单。但正是因为实现简单，所以作为一个较低优先级的需求来处理。
- 第3号区域：「低价值，低复杂性」，这些需求虽然实现简单，但是也不会为你带来什么价值。性价比一般，所以可以把它列入你的需求池里，资源允许就做，如果资源不允许，就痛快的舍弃掉。
- 第4号区域：「低价值，高复杂性」，性价比最低，复杂还没有价值，做它干啥呢。这种需求别以为不常有，到处拍脑袋的需求多着呢！
到此，如果将手上的需求按照不同区域梳理，时间安排的规划就显而易见了。
个人推荐需求处理顺序是1234，将高价值高复杂的需求进行拆解，也就是从1转化为2，再将其落地。
还想提一点小贴士，如何博得业务方的认同：首先不要急着反驳他，当他提出一个方案型的需求时，需要跟他阐述价值、复杂两个度。同时将他的需求还原成原始需求，再做方案供其解决。
最后
你的价值不是由你的专业度决定，而是由你能力的稀缺性所决定。
如果你主动出击，挖掘需求，并且有的放矢。
团队也会因为你主动创造的价值，逐渐向你提供更多的发展空间和机会，加油！