很多人说，海亮发展最独特的优势，就是姐弟俩配合默契，优势互补。作为董事局主席的冯海良，以他所向披靡的气势，攻城掠地，在外开拓市场。而作为总裁、董事长和党委书记的冯亚丽，则以她女性特有的细腻和爱心，在内实行精细化管理。
20年前在全国招聘顶尖人才
1980年，冯亚丽靠着裁剪手艺进了一家服装厂，此后10多年，她从小组长，车间主管，经理，一路升到副厂长。就在服装生意办得风生水起之时，大弟找到冯亚丽。冯亚丽二话没说，立刻辞了职，一脚踏进了一个完全陌生的铜加工领域。
说起来，冯亚丽还真是管理的一把好手。3个月后，“铸造、轧制、人工拉模、拉丝、退火”，她把整个工艺流程摸得透透的，“就是晚上睡觉，梦里也都是铜棒熔铸和有色金属。”
内部日渐起色，但是外部却更加糟糕。尤其是1996年，受到国际大宗商品价格影响，铜加工业跌入低谷，一年都卖不出去1吨铜棒。铜棒卖不出去，为什么铜管却热火朝天？冯亚丽立刻决定转型，“不卖铜棒，改生产铜管！”
然而，铜管的生产工艺完全不同，怎么办？首当其冲的是人才。可翻遍整个浙江，研究有色金属的专家寥寥可数，于是，冯亚丽决定全国招聘。
1997年3月，《中国有色金属报》刊登了一整个版面的招聘广告：海亮集团招募顶尖技术人才！要说专业报社的人脉可不是虚的，不到一星期，冯亚丽就迎来了一位来自北京一所金属研究院的老教授。教授一出手，技术难关立刻攻破。
为了质量，实行“连坐”
一吨铜管，海亮成本要高出40%。“既然无法拓展市场，就只有从自己身上下手，把成本降下来！”1997年年度的工作会议上，冯亚丽下了死命令。
首先，果断压缩成本。冯亚丽与15个车间主任，封闭了一个月，集中对生产过程进行了重新梳理，愣是将160多个生产环节，压缩成95个，“仅此一项，就节省了200多万的人工费用。”
此后，她给每个车间安装了电表、水表，“必须把水电费压缩下来，一旦超支，费用自理！”两个月后，全厂水电费一举降低了40%，“等于节约了1200万的成本。”
其次，做到产品零缺陷。冯亚丽决定来一把狠的，“一旦发现质量问题，车间实行连坐，工人工资扣20%，车间主任扣50%！”这下可触到了痛点。20多个车间主任全都下车间，手把手教工人完善工艺。2个月下来，铜管达标率从50%提高到了85%，合格率100%。
政府的号召，是冯亚丽密切注意的“风向标”
无论是宏观政策，还是政府领导的讲话与号召，都是冯亚丽密切注意的“风向标”。冯亚丽说，对政府的倡议不能一个耳朵进，一个耳朵出，否则你的企业就会停滞不前。
冯亚丽举例说，早在很多年前，政府就在倡导企业进行信息化管理。“很多企业也讲信息化管理，但都是在嘴上说说，在纸上写写，所谓信息化不过是嘴皮化，落不到实处。”
抵制巨大的诱惑，成功渡过寒冬
2007年，国际铜价一路上涨，从原来的每吨2万元最高曾涨到过8万元，在此期间，进行过铜市投机的许多厂商一夜暴富，这样的暴富神话也曾诱惑过公司的一些管理人员。在高层管理干部会上，有人就质问冯亚丽：“这样的钱不赚白不赚，为什么不赚？”
“说句老实话，当时也确实动过心。但最终感觉风险太大，而放弃了投机的做法。”冯亚丽坦言。很快，冯亚丽的决断不仅让海亮集团避免了一次沉重的打击，而且获益颇丰。
2008年10月，国际铜价一个月之内跌幅达42%，使得国内很多铜加工企业受到了重创。而一年之前，最终拒绝了“诱惑”的海亮集团则没受任何损失。海亮集团的稳健经营，为自己赢得了在这个“寒冬”时刻的“衣食无忧”。有了这充足的“粮草”，海亮集团不仅可以预防可能出现的国际金融形势的进一步恶化，更可以把握今后出现的投资机遇。
“最关键的是企业一把手的理念，其次是技术和管理的不断创新。”冯亚丽认为，很多民营企业做不好并不在于经济大环境的影响，而是老板自身理念不过关。
冯亚丽认为，企业发展过程中苦难并不可怕，全在当事人如何应对。平庸之辈，面对苦难，颓然叹息而失措，终至一蹶不振，为苦难所吞没。而坚强之人，面临苦难而意志弥坚，认定目标，艰苦奋斗，终会否极泰来，苦尽甘至。
冯亚丽的人生经历，证明了这一点。