所谓基础技术，就是指从“0”到“1”的技术，也是指为了获得关于现象和可观察事实的基本原理的新知识（揭示客观事物的本质、运动规律，获得新发现、新学说）而进行的实验性或理论性研究，它不以任何专门或特定的应用或使用为目的。其成果以科学论文和科学著作为主要形式。用来反映知识的原始创新能力。通常的基础技术包括数学、化学、物理学、天文学、生物科学、能源科学、力学、材料科学、海洋科学、管理科学等。做好基础技术的创新，已成为十四五规划中的国家战略。
为什么要做基础技术的创新？
在过去的2020年，美国以贸易战为借口，发动了对中国前所未有的”卡脖子工程”，大部分的高新企业已意识到我们基础科学研究短板依然突出，底层基础技术、基础工艺能力不足，在工业母机、高端芯片、基础软硬件、开发平台、基本算法、基础元器件、基础材料、操作系统等方面瓶颈仍然突出，在发动机、芯片、精密仪器、新材料等方面依然与国际一流的技术还存在较大的差距，进行基础技术的创新是当务之急。
中国企业基础技术创新的瓶颈有哪些？
大多数企业都感到自己的技术创新不理想，只停留在应用层面的创新。原因在于：
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他们没有事先设计好技术创新过程，而把它留给了各个技术开发小组去处理, 缺乏长远的技术战略和技术路标规划；
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技术创新决策没有明确的预测和指标作基础, 缺乏对技术创新的衡量标准;
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没有确定技术转化过程；有时甚至希望它会自然而然地出现。
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缺乏专门的技术创新组织，大部分的团队都在忙于项目开发，没有人对前瞻性、热点技术进行预研和开发；
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缺乏创新型技术人才，高精尖型技术人才流失严重，没有培养技术创新型人才的土壤。
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技术专利和版权意识淡薄，抄袭和盗版的现象屡见不鲜，造成很多公司的决策者还存在“拿来主义”思维，只解决了眼前的技术难点，而看不到未来的技术趋势。
华为如何做基础技术的创新?
关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。只有把关键核心技术掌握在自己手中，才能从根本上保障国家安全，大到卫星导航系统，小到芯片，被“卡脖子”的滋味，并不好受。国内在基础技术创新方面做得好的企业有深圳华为公司, 下面以华为公司为例，讲述如何做基础技术的创新。
近两年来，华为持续位列全球企业专利申请数量排名NO.1，专利申请数量为第二名的近2 倍。此外，过去十年华为累计研发投入超过4800 亿人民币，在全球拥有15 个研究院所、36 个联合创新中心。华为公司董事徐文伟表示公司已成立专注于基础科学的战略研究院，并聚焦5 年以上的前沿技术研究。经历多年发展，公司逐步形成了独特的多层次理论与技术研究体系：
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基础科学与理论研究：由2019 年成立的战略研究院负责，研究领域包括基础科学研究、基础技术研究、技术创新研究等。
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研究产品化和商业化：由2012 实验室承接，下属诺亚方舟实验室以及以科学家名字命名的实验机构如欧拉实验室（从事操作系统研究）、高斯实验室（数据库管理系统研究）、谢尔德实验室（网络安全、加密算法等领域）、香农实验室（大数据处理软件及硬件系统架构）等。
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向客户提供技术支持：主要以全球各地的研究所为基础，覆盖美国、欧洲、日本、印度、新加坡等全球多个国家和地区。
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联合实验室和创新中心：负责与全球各地的运营商进行合作开发，覆盖全球主要市场和地区。
华为的技术创新组织
华为公司业务结构看，基础科学和理论研究、芯片设计、AI 能力、信息安全、鸿蒙OS等构成了华为面向客户提供智能、全连接能力的最底层支撑，通过强大的基础技术的创新能力向全球提供产品和解决方案。华为的基础技术创新组织主要由2012实验室承接，包括的部门如下：
（1）中央研究院：
中央研究院面对客户、产业和公司未来发展的挑战和机遇，肩负公司创新、研究、平台开发和研发能力提升的责任，探索未来方向，通过技术创新、理论突破，奠定基础格局，引领产业发展, 构建核心能力,提前准备比较富有竞争力的
技术、芯片、器件、平台、工程和解决方案等公共交付件，支撑各BG主业务快速发展,同步业界最佳研发能力，整合利用全球的产业优势资源，建设领先的工业体系,支撑公司商业成功；
（2）全球各地研究所： 华为全球各地研究所的一般建立在高校林立的大中城市, 像国内的北研所、上研所、武研所、南研所、成研所等, 国外如俄罗斯、加拿大、欧洲等研究院, 通过与高校建立紧密的合作伙伴关系, 进行资源的共享,实现产学研一体化, 最终取得基础技术的突破和创新;
（3）各专业兴趣小组：
在华为公司内部设置了多个专委会(专业委员会),如软件、硬件、结构、光学、测试等等, 专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年轻的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。
如何运作技术创新机制?
公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制公司的前进，抑制公司进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，人力资源管理机制要做调整，要改变对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。很多公司留不住高精尖人才是与创新的管理机制相关。以下是高科技企业最常用的技术组织模式:
IRB(投资决策委员):是以公司董事会为主的投资决策团队;
ITMT(集成技术管理团队):是公司的技术管理决策团队,主要由各领域的技术专家组成;
C-TMT(公司级技术管理团队):如果公司涉及到多个产品线或产品簇,会设置一个公司级层面的技术管理团队,负责整合全公司范围内的技术创新资源;
PL-TMT(产品线级技术管理团队):是针对某一条产品线的技术进行研究的管理组织,主要针对产品线的特性进行各项技术的规划和布局;
TMG/TDT(技术管理小组/技术开发团队): 主要针对某项核心技术进行研究和开发的组织, 包括预研、技术开发的活动开展。
如何设置技术断裂点?
技术断裂点的目标是在某领域避免与跟随型竞争对手产生同质化竞争，根据前期的竞争分析，规划时识别出可以形成断裂点/断裂带的关键技术,拉开竞争者与跟随者的差距。根据业界的最佳实践, 共创力咨询首席顾问杨学明认为, 以下几种方式可设置公司的技术断裂点:
1) 供应商根据公司需求进行定制, 如定制规格,型号, 跟随型竞争对手无法获得同规格产品;
2)自主研发。自已公司投入人力物力进行研究和开发,自定规格,跟随型竞争对手无法在短时间内追赶上;
3)申请专利保护。如对于某项算法,申请专利保护;
4) 产品核心平台由国外子公司提供。在国外设立研发中心, 核心组件的研发放在国外, 国内的跟随者无法复制;
5)向供应商提供新的需求,由供应商提供新的器件。器件是组成技术核心竞争力的重要组成部分,公司可以提供关键器件的需求,让供应商生产。
以上五点是最常见的技术断裂点的构建方式,技术断裂点的构建除了自主研发之外, 还可以通过合作、收购、参股等方式获得。
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团、华润集团、科东电力等。
