许多大型组织已经或者正准备实施企业资源规划系统(ERP) ，以便将企业的订购、库存、运输、会计
和人力资源管理等功能整合到一起。这些组织了解ERP 的潜在收益，并能分析其各种各样的技术问题，但
是许多公司却没有意识到组织问题对ERP 实施的重要性。
例如，在2001 年上半年，拥有14∞家店铺的加拿大第二大杂货连锁店Sobey 放弃了其为期两年、投资
9000 万美元的ERP 项目O 这个系统由世界上最大的企业软件公司和排名第三的软件供应商SAP 公司共同开
发。不幸的是，由于→些组织方面的问题，该系统无法正常工作。来自公司不同部门的人员对各种条款有
着不同的术语，而这使得ERP 很难作出必要的决定。另外，没有人愿意花费必要的时间去帮助系统运行，
因为他们都有自己的日常工作要做。所有部门必须通力合作来实施→个ERP 系统，但通常很难让各个部门
就他们的需求进行沟通。就像戴尔豪斯大学副教授Sunny Marche 所说的建立一个可以迎合不同人的整合
性系统非常具有挑战性。你不能把技术问题和社会文化问题分开，他们都同样重要。" Sobey 的ERP 系统关
.闭了5 末，员工花了好几周争先恐后地向几家商店要空于货架运送货物。该系统的失败使Sobey 损失了
9000多万美元，同时也使其投资者每股损失了82 类分。。