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惠普知识管理的前世今生
2008-8-18 8:48:25 佚名/KMCenter
一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。
而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。
惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始，大家认为是工作流程不合理，但流程理顺后，还是有种说不出的问题。
这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐，当他们聊起对刚制定的部门战略看法时，理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
这些问题不是战略规划能够解决的，却是战略规划得以实施的基础。然而，知识管理究竟该如何做?高建华自己也不明白。
当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时，孙被提起了兴趣，他对高建华说，：“这件事一定要做，你去准备一下，提个方案下去。”
2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO(首席知识官)，在惠普亚太区，这样的职位是第一次。
那是一个CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，总不断有人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
高建华在给孙振耀的方案中，为知识管理体系提出了三个目标：
要提高组织智商，让团队更聪明;
减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河;
避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以高给中国惠普的知识管理实施步骤定立了先文化、后内容，最后上系统的设想。所以当有知识管理软件商找来时，高建华断然拒绝了上IT系统的建议。他的先文化的第一步是先给大家洗脑，填鸭式地灌输。
2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。
让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓，演小品、脱口秀，或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管，有客户代表等等。当时搞得非常热闹，有点像节日聚会。
“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会到，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时，一些老销售把培训当成休息的机会，但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀!甚至走神都不敢了。而且课后，要逐一签字，“表示自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。”
惠普为此也付出了高昂的代价，有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如果能够让员工劲往一处使，那就是值得的。
“让分享知识的人，得到重用、得到提拔。” ——重新梳理企业文化
“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号大敌还是文化。
“中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。”高建华介绍。然而共享要求大家不要存心研制自己的独门武功，而应该将自己的经验和见识及时共享出来，帮助整体企业练就武功。
惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到客户需求信息时立刻掖在自己身上。即使担心自己的能力可能做不下这一单也要硬试，如果交给别人做反而会造成自己被比下去了。
但一下子将销售人员的这些思维方式扭转过来是不现实的，高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
大家对核心业务很敏感，就从非核心事物下手。2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里会有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
以读书会开始，惠普开始灌输给大家，积极将信息贡献出来一样能得到公司的认可，并得到经济奖励。
此外是吸取中国传统文化。在高建华推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。
惠普通过这些活动和方法，步步深入，开始让销售人员敞开心扉，共享出自己的资源。“让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种企业文化。”
2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划。鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平。市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意分享，他一定要有回报。”
知识大师计划具体活动就是挑选在每个领域最出色的三个人：授予产品知识大师、技术知识大师和行业知识大师等称号。而且让他们整理经验，做成5到10页的PPT(幻灯片)，把这个东西分给公司所有人，并举办一些演讲会让他们做报告，通过这种手段给他们荣誉感。惠普知识管理部门就像一个明星包装公司，包装他们。
“充分体验到知识可以换来了尊敬。”
当然经济奖励也一点不能马虎，股票期权、晋升、加薪等等。
“当遇到这种大的公司变动之时，自己上面采用的种种知识管理方式方法显得非常不合时宜。”
——突然停滞
然而就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度戛然止步。
2003年1月，当全体康柏(中国)员工进入中国惠普大厦上班后，高建华被委派帮助两家企业融合。
“当遇到这种大的公司变动之时，自己上面采用的种种知识管理方式方法显得非常不合时宜。”高建华也承认，例如让每一个员工共享出自己的资源、信息，会让康柏过来的员工担心老惠普人想夺取他们的资源等等。
而且当时对于新惠普来说，最急迫的任务要解决的并不是知识共享，而是业务整合。也就是在这种背景下，中国惠普的知识管理最终偃旗息鼓。
不过很多知识管理界人士并不这样认为。
深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司的知识管理专家邓文彪博士曾在公开场合挑战高建华的理论，认为：由于高在惠普开展知识管理工作之初，只停留在外围文化建设，而没有及时与业务相融合，造成了中国惠普知识体系失去了在企业固化下来的机会。
无论你提拔多少位“知识大师”，还是推荐了多少本新读物，这些在一般员工看来都是少数人得到了，或者是业务之外的提高工作。不能帮助员工解决眼前最切实、最要紧的工作，是知识管理无法推进的重要原因。
“或许高建华从做知识管理第一天就应该去想想，为什么别的亚太公司没有设立这一职位。”
——根源做法可能是问题
事实上，在惠普全球也有知识共享体系，不过没有设立专门的CKO去刻意管理。上个世纪80年代，惠普全球研发部门由于老员工退休曾经造成了相当严重的知识断代，为了弥补问题，研发部门在内部推行了一个技术专家网络，取名“Connex”，将所有离职专家的擅长技术和电话、联系方式做成一张专家地图。
新的技术人员如果遇到哪一方面问题，就立刻通过电话方式联络到这些专家。由于这种做法非常有效，得到了惠普在职研发人员的欢迎。尽管没有刻意去规范这一工作，但Connex从来没有中断过。
此外，由惠普教育组织的基层员工Bruce Karney，几年前自发建立的一个“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库，现在也是惠普一大知识管理项目。
与知识管理相关的制度还包括：
科研记录本：用以记录科研人员在工作中的想法和细节。每一页都有编号，当科研人员离职时，只能复印，原件必须留下，此项工作有专门审计人员检查。
产品定义：对每一个产品的市场定位、竞争分析、开发过程中的思路都有详细记录。一般产品定义手册大约10本左右，由相关人员掌握。产品定义手册采取登记制度。
“惠普网络新闻”：为惠普经销商等渠道提供知识服务与支持。
一位惠普经理向记者分析，惠普和很多跨国公司一样，实施的横纵两向管理体系，使得在分支机构很难推行知识管理。“或许高建华从做知识管理第一天就应该去想想为什么别的亚太公司没有设立这一职位。”惠普当时按照几大业务群组划分，业绩直接受到每个业务群组亚太及全球领导，而各地公司只起到一定辅助作用。各个业务群组相对独立运营，各自都像一个独立的公司，而且在各自内部都已经有了一定的咨询共享机制，如果你硬要打印机和PC业务资源共享起来，有时候没必要、也会引起部门间反感。
“一些类似‘检查清单’的、有生命力的知识分享行为，在此后却悄然地在公司逐渐成为一种习惯。”
——高建华之后
相反，那些根植于业务中的知识流程，即使细微，却更有效，更有生命力。譬如说为避免重复劳动的“检查清单”。
所谓检查清单就是前人做完工作后留下来的工作日程表，用以帮助员工完成未接触过的新工作。例如高建华第一次做会展时，那时他还不知道有首席知识官一说，当时他拿到的会展List，上面列出做会展提前三个月要做什么，什么时候选场地?选完场地再看看表格，上面写着要看设备是否适合这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接下来看，就是电源能不能拉到每一个桌子边。
第一个在惠普办完会展的员工将这些东西，都变成了检查清单。从此以后，新人到市场部工作，做同样或类似的工作，将清单拿出来，做完一项打个勾。只要不是太傻，这个活一定干得很漂亮。
当然“检查清单”不是让所有的问题都照本宣科，而正是由于这些底层工作做好了，才能让员工拿出更大精力去谋求创新。不善于总结的人，也就不善于提高工作。
这就是为什么像惠普这样的大型成熟企业在员工完成一项大的任务后，喜欢给他们放假。一方面是为了休息，另一方面留出时间让他们总结经验教训，完成工作报告(包括List)。这不同于很多管理不够成熟的企业，将精兵强将从一个项目抽调下来，就立刻安排到另一个更重要的项目中，虽然项目效率提高了，但很多宝贵的经验、教训在无意间全部流失了。
当然，这也不需要CKO去刻意管理。有了CKO的惠普中国，在2003年与康柏合并的时候，知识管理反而不了了之，为知识管理而专设的职位和机构也无疾而终。最终，CKO高建华也选择了离职。不过，一些类似“检查清单”的、有生命力的知识分享的行为，在此后却悄然地在公司逐渐成为一种习惯。最初是自发的行为，员工们在内部网的I pot(网络武器)上分享着项目的经验和教训。后来，公司高层也几乎每天都在内部网上像普通用户那样留言。上下级不经意的齐动，反倒形成了知识分享的风气。