在《觉醒年代》第三集中，陈独秀先生到震旦学堂发表演讲，指出当时中国在向现代文明前进过程中催生的“两道觉悟”：一是，认为自己技不如人，枪炮不如人，因此被动挨打，所以提出“师夷长技以制夷”，这就产生了洋务运动；二是，认为自己制度不如人，由此产生戊戌变法、晚清新政、辛亥革命，学习西方国家的共和制度，推翻帝制，建立共和，但建立民国后，短短几年时间发生两次复辟，洋人照样欺负我们，老百姓还是吃不饱饭。随后，陈独秀先生抛出问题“这是为什么呢”？陈独秀谈到“第三道觉悟”，思想的觉悟、人的觉悟，只有换脑子，改变人们的思想、道德和理念，创建一个崭新的国家，才可能拯救中国。后来，陈独秀先生创办《青年杂志》，并在第一卷创刊号中“敬告青年”一文，提出了对青年要求的六个标准。
笔者看到这里的时候，产生了一些联想。国家的改变，其实也可以算到大的转型范畴，只不过，革命是天翻地覆的转型。当前，对企业来说，一股刮得越来越猛的风潮是转型升级，特别是数字化转型。参考陈独秀先生的“三道觉悟理论”，传统企业的转型过程，第一类或第一个阶段，其实也是“师夷长技以制夷”，这里的“夷”指的是先进的互联网公司，“长技”是互联网公司所用到的先进技术，比如云计算、中台、DevOps等，“制夷”是指传统企业试图通过新技术的使用来追上甚至赶超互联网公司。
一、为什么很多新技术和产品在传统公司里水土不服？
前面谈到，很多传统企业往往一谈转型，就认为只是技不如人，就会引入了很多互联网技术和产品，但实际效果很多时候却差强人意，甚至出现越来越多的失败案例。
从形态上来看，IT系统大致可分为两类，一类是烟囱式的，只被一个部门管理和使用，另一类是平台式的，被多个部门共同管理和使用。在信息化早期，传统企业所采购的系统往往都是烟囱式的，而且买进来后很快能用得起来，产生效果。
《阿里巴巴中台战略思想与架构实践》作者钟华认为，烟囱式系统对企业主要有三种弊端。一是，重复功能建设和维护带来的重复投资；二是，打通烟囱式系统间交互的集成和协作成本高昂；三是，不利于数据和业务能力的沉淀和持续发展。因此，要实现转型的企业，都应该是平台型企业，要通过能力和数据在全企业范围内的沉淀、共享和复用，来实现快速构建业务应用，来快速地满足用户和市场需求，真正实现以用户为中心。
从另一个角度也能看到企业IT的平台化趋势。近年来，应用架构也在往平台化转型，各种平台类系统层出不穷，比如IAAS云平台、PAAS云平台、DevOps平台、中台，甚至企业架构等。这些平台，都涉及到两个甚至多个部门流程上的打通，必然导致涉及部门利益上的整合和重新分配。下图是这两类系统对比示意图：
有趣的是，当平台类系统越来越多的出现后，要其产生效益却越来越难，失败的项目也越来越多。这到底是是为什么呢？参考陈独秀先生提到的第二个觉悟，笔者认为，一大原因传统企业的职能型（烟囱式）组织结构无法给这种平台类系统提供必要的生存土壤和环境。
二、企业职能型组织结构无法为平台类系统提供生存环境
笔者认为，垂直型职能型组织无法给这类应用提供必要的生存土壤，平台类应用需要平台型组织。究其原因，归根结底是因为屁股决定脑袋，也就是利益决定的。传统企业的职能型组织结果，按照职能对事业部划定了明确的边界，长时间下来，就是部门之间出现厚厚的部门墙。
康威定律说，组织的架构决定了IT的架构。因此，这种垂直型组织结构之中，唯有烟囱式系统才能生存。而对于平台类系统来说，其责权利在多个部门之间很难分清楚，结果就是没有一个部门真正为这些平台负责。IAAS云平台，基本上由企业的运维部门负责，实际上可以看着烟囱类，这就是为什么IAAS云平台的推广还算顺利，除了把各部门原来的采购服务器等设备的权利上收时有一些阻力外；而DevOps、容器云平台等PAAS类平台，则很难协调开发部门和运维部门的利益，所以容器云在传统企业中使用起来困难重重举步维艰，运维部门搞的容器云开发团队不接受，开发部门搞的容器云运维部门不接受；中台，则很难协调好业务部门之间、业务部门和开发部门之间、业务部门和数据部门之间的利益；而企业架构，还要把战略部门加进来，使得问题更加复杂。
实际上，2013年的阿里巴巴，也采用的是职能型组织结果，共设立25个职能型事业部，采取总裁负责制。
这时候的阿里巴巴，和其他传统企业一样，在IT建设方面也是“烟囱式”的，由不同的技术团队支撑不同业务。比如淘宝、天猫、聚划算这三大核心电商，一直是三套独立的系统，都建设了用户、商品、交易、评价等业务功能，并且互相独立，无法连接协同。
但相比传统企业，互联网企业一大难能可贵之处就是，找到问题，找准方向后，能更果断地决策和更迅速地调整。互联网公司的组织结构调整往往具有两大特点，一是调整幅度大，直奔问题，直指目标；二是经常调整，不行就再调。
2015年中，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司SuperCell，由此拉开了阿里中台变革的序幕。下图是大家非常熟悉的阿里巴巴双中台架构。
为了推进中台落地，2015年阿里巴巴宣布新的组织架构“小前台，大中台”。成立阿里巴巴集团中台事业群，由张建锋（行癫）担任总裁。中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。由此，阿里巴巴全面启动集团中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
实际上，这时候的阿里巴巴组织结构，已经由之前的垂直职能式，转变为了平台式，其目的就是为中台战略的落地，为双中台的实施，提供必要的生存环境。
5年后，阿里巴巴再次调整了组织架构。2019年末，阿里巴巴中台事业群副总裁墙辉（花名：玄难）从集团离职。行癫同样于2019年12月19日卸任集团CTO一职。 行癫认为到2019年初阿里自身的‘中台化’仍在探索中，‘只完成了30%’。调整后的组织结构如下图所示。对比2015和2019年的组织结构图，我们发现中台事业群在图上看不见了。笔者猜测可能原因有二：一是，中台变薄了，因此不足以出现在图上；二是，中台变窄了，从横跨集团变成事业群内部的了，也不合适出现在图上了。至于真实原因，则不得而知。
以另一家企业美的集团为例。以前美的的基因是高度分权，事业部制，一度效率非常好。但是现在，随着数据时代的变化，变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性。美的转型的思路也是变成平台型企业，其特征包括大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。美的新架构包括一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。下图是其组织结构示意图：
实际上，有些企业负责人魄力强、团队执行力强的传统企业，为了推进中台类型的平台，也学习阿里巴巴等互联网公司，设置了类似阿里巴巴中台事业群的中台组织，但效果却还是达不到预期。这又是为什么呢？
回到陈独秀先生提到的“第二道觉悟”，我把这种组织结构类比为“共和制”。共和制在西方国家可以落地得很好，但在旧中国却水土不服。那时候的中国，虽然名义上是实行共和制，但实际上，各大军阀脑子里想着的还是割据为王，满清遗少脑子里想着的还是复辟帝制，总统还是想当皇帝。那到底是为什么呢？还是要回到“第三道觉悟”，那就是人的觉悟。这些企业虽然采用了互联网公司式的平台型组织结构，但学到的只是形，而没有学到其思想。
三、企业管理层的思想转型对企业转型非常关键
阿里云研究院院长肖利华认为，数字化转型过程中，需要完成4个大的升级。第一个是理念的升级，第二个是系统升级，第三个是能力升级，第四个是组织升级。观念不升级基本上转不动。管理者不仅要个人学习，还要带动整个组织学习，共同行动会更有力量。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为，人的改变是整个数字化转型过程中最难的。人不改变，数字化就改不过去。人的改变，从管理者先改，如果管理者不改，整个就改不过去。
三一集团董事长梁稳根将三一集团的“数字化”转型战略定性为一场变革，要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”，变得更加强大。
2012年，方洪波加入美的成为了集团董事长兼总裁后，就做出了将之前建立多年并稳定运行的数字化系统推倒重建的决定。从2012年到2020年，美的用8年时间，投入逾百亿元，持续推进数字化转型，构建工业互联网平台。在整个数字化转型里，董事长扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。让大家愿意，全心全意的支持转型。从2012年到现在，美的的收入从1000多亿增长到2800亿左右，利润从33亿增长到240亿。现在的美的不仅拥有更细分的市场和更多创新的产品，它市场的周期也缩短到45%，成本也下降了85%，整体业务都在健康地成长。
建设银行在2010到2020年间，历经三界公司党委，投入几十亿元，以企业架构为方法论，完成了新一代核心系统建设，如今其IT水平处于银行业翘楚。
《美的集团数字化历程与经验总结》一文中说到，一个企业的CEO对数字化的认识，决定了企业数字化转型的上限。数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要思考的问题。
因此，企业要数字化变革，老板要首先转型。企业的主要管理者必须要基本弄清楚未来数字化发展的方向，转换新的数字化管理企业理念，学习掌握一定的数字化基础知识。老板不转，企业根本无法实现数字化转型。并且在整个的转型过程中，必须是要老板直接规划、组织、指挥转型。老板没有搞清楚不要转，老板还没有转变理念不能转。老板首先具备数字化的领导力，是企业转型的基础。
总结下来，企业老板要负责：确定转型理念、明确目标、定清晰的转型思路、在合适的时间进行决策、有组织结构调整的决心、有足够的耐心和定力。
值得一提的是，很多企业做平台类项目往往都会找第三方咨询公司。这类项目往往需要考虑组织结构、方法论和技术等三个方面的因素。但咨询公司因为其乙方性质，在组织结构调整这种敏感的议题上往往避实就虚，能提一提就很难能可贵了，一旦碰到钉子后马上就缩回去再也不提了，这就为这种项目的不成功埋下了种子。因此，这类项目的咨询公司，往往只能作为方法论教练员这种角色，而无法扮演操盘手这种角色。DevOps和容器云这种横跨研发和运维的平台类项目，需要CTO出面来协调两个部门。而中台这种横跨业务、数据和技术的平台型项目，其操盘手，则需要公司一把手也就是董事长或CEO来做，这就是所谓“一把手工程”的含义。因为，除了董事长和CEO，没有人能带得动公司的思想理念改变，没有人能调整得动公司组织结构，没人能解决跨部门利益协调。数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。
四、公司老板的灵魂三问
因此，公司要转型，公司老板最重要，也最关键。因此，笔者建议，当老板看到别家公司的转型成果羡慕时，当老板对自己公司被友商逐渐超过而无奈时，当老板对转型一筹莫展时，当老板对投大笔钱做的平台或系统没达到预期而恼怒时，当老板对做还是不做纠结再三时，老板不妨对自己做灵魂三问：
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思想上，确定明确转型目标、确定转型理念并推动在企业内达成共识、在合适的时间果断决策、准备好长期投入了吗？
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组织结构上，有做必要的组织结构调整、建立必需的人才队伍吗？
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技术和能力上，投钱做的平台或系统是奔着满足转型目标去的吗？
只有这三大类因素都考虑好了并做到位了，企业转型才有可能成功。
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