今天，很多有关资产管理的计划和软件都面临着很多压力。每个维护工程师和他的现场经理都在撰写白皮书或报告、书籍，就资产管理对公司盈利提供的价值展开阐述。这其中包含了大量的测量工具和理念，无一例外地都是希望为企业提供能即刻见效的维护流程。通过作者的描述，这其中的大部分内容会让人们产生一种错觉，觉得实现以可靠性为中心的维护 (RCM) 和基于状态的维护 (CBM) 是比较容易和常见的，这就让人们认为RCM和CBM是可以被迅速购买和实施的商品。
为了说明如何评估一家公司的维护计划，以及如何设定其维护的目标，我们在这里将提到“完善资产管理”(QAM) 这个术语。完善资产管理是一种必要的文化、流程和工具，它能帮助企业高效地维护设备，从而实现卓越生产。在本文中，我将简单谈一下企业在向诸如CBM和RCM等较高级别的维护流程发展，到最终实现QAM的过程中，通常会经历的五个资产管理发展阶段。
当您想要制定决策时，如果可以迅速获得实时数据，或者调取仪表盘，那真是很棒。但要达到如此成熟的技术水平是需要在一定时间内进行投入的，无论这段时间内企业业务趋势是上升还是下降。维护不同于安全或者质量计划，它不可以在业务萧条期间暂停或终止执行。在业务萧条时期，企业往往不会有耐心从长计议，取而代之地则是削减业务，将那些卓越的经验抛之脑后 (事实上这些经验在业务好转时可重新为企业所用)。实际在萧条期间，公司会有充足的人力资源，其中不乏流程的卓越实践者，他们可以专注地投入到改善维护等增值项目中。这不仅对公司大有裨益，对他们个人的职业生涯也获益匪浅。
在踏上 QAM 的征程时，您要问自己的第一个问题是：您企业的维护计划处于哪个水平？以及您希望它达到什么水平？一个企业需要建立有效的水平衡量标准，设定符合实际的目标，并按照预先设定的时间点，准确公开地评估其维护计划的进展。维护计划的发展与成熟和人类的成长经历类似。在婴儿时期，一切都是被动的。机械故障和生产人员往往是我们最大的关注目标。由于没有可以从中汲取经验的维护历史记录，维修更加具有挑战性。随着计划的深入，以及技术人员逐步了解设备并开始制定预防性措施，这就开始走向成年期，此时维修计划需要更丰富的结构。当维护和资产管理相关的技术和信息系统随着自动通信流程和历史数据不断发展时，主动性和生产率便成为摆在维修计划面前的新挑战。
阶段一 无序 / 被动
凡事都有个开始，维护也不例外。因为没有可以参考的设备历史记录，所有维护工作都是被动的。有些企业在最初生产或提供产品服务时并未意识到维护问题，直到这个问题在资产负债表中明确地表现出来。部分焊工或机械师会对有故障的设备进行微调，而遇到重大问题时服务代表会被要求加入进来。随着时间的推移，故障开始真正地引发生产问题，并导致正常业务的瘫痪。
阶段二 – 文件夹和电子表
在阶段二中，企业开始聘用维护机械师，并甚至允许机械师抽出一定时间坐在办公桌旁，制定维护计划并加以记录。在这个阶段，基于日历和运营时间的项目经理落实到位，技术人员开始记录设备的历史状态。大多数企业只是为了迁就QS或ISO等一些行业质量标准才迈进到这一步。而且许多企业将在这一阶段无限期地停留下去，因为大家普遍认为如果技术人员不用工具去修理有故障的机器，那么他就是在浪费时间。在这个阶段，更多前瞻性的、主动的规划和管理工作还未被视作增值项目。
阶段三– 基础的计算机维护管理系统 (CMMS)
在这个阶段中，计算机维护管理系统 (CMMS) 最终会被认可。企业会专门成立一个团队，就完成这套系统所需要的成本和要经过的步骤展开调研。管理层将对该项目提供支持，同时该系统的拥护者会加入进来，带领软件的选型和实施工作。
在这个过程中，大多数公司所犯的错误是对CMMS慷慨解囊，但在实施中却偷工减料。这是典型的“丢了西瓜捡了芝麻”。他们认为采集和输入相关数据所需的时间就是技术人员在设备上可能花费的时间，却没有意识到只有输入有用的数据，输出的数据才同样可用。另一方面，一些实施团队试图做过多的工作，虽然他们本意是好的。在真正理解企业最终想要监控的多项关键绩效指标 (KPI) 之前，他们希望将故障报告或工单中的每个可用字段都利用起来。事实上，系统配合到某些特定的程度往往即能产生最好的效果。因为时间就是金钱，将数据录入系统要花费时间，而要求技术人员填写不必要的字段就是浪费时间。
随着维护系统的不断发展，使用特定字段可能会变得更有意义。但你也许会发现这个字段已经在使用并且包含了很多不相关的信息，因而无法再被利用。糟糕的实施还会导致企业设备被错误地设置，或者输入系统的信息完全是凭主观臆想的内容。事实上很多例子表明，最好的做法是耐心地等待工作历史记录，进而识别需求。一个设计良好的维护计划会随时间的推移得到优化。
在开始实施前，您需要规划好企业希望通过系统所达到的目标。然后，制定各个阶段和目标的时间进度表。记录您目前所处的水平，并确定开展如实评估的时间点。请聘用合适的顾问帮助您，他们是不是软件供应商都没有关系。确保您最好的维护人员在核心团队中，他们会从技术人员和内部问题专家那里获得意见。
阶段四 –集成的计算机维护管理系统 (CMMS)
在阶段四中，维护团队开始认真考虑如何将CMMS同企业中的其他系统( 如企业资源规划 (ERP) 系统、设备监控和项目管理软件等)建立接口。如果维护团队正在ERP中削减采购订单并创建领料单，与此同时又采用手工方式记录成本用于数据备份，或者在CMMS中建立副本，那企业是时候考虑投资集成解决方案或购买直接接口了。
如果企业在开发早期就提前规划，并选择了拥有ERP和CMMS双重功能的软件包（即企业资产管理或 EAM），则它可以更从容、更具成本效益、更为高效地朝更大规模的集成方向前进，而无需购买昂贵的顾问和系统集成商服务。如果工厂拥有监控和数据采集 (SCADA) 系统，则可以开始考虑数据的直接接口（工时、报时、警报等）了。几乎所有的监控程序以及部分CMMS均可与OLE流程控制(OPC) 接口兼容。将远程采样和实时监控信息直接录入到CMMS中是合理的做法，它可以帮助削减人员采集和输入数据的必要时间，以及避免误读造成CMMS中出现垃圾数据。
在本阶段，维护团队也可以考虑将维护软件工具与项目管理软件集成。项目管理软件可直接将设备信息交付到CMMS中。这是一个巨大的飞跃，它不仅能大大提高效率，而且能够实现从工程设计、安装、调试、运行、维护，直至决定改装或更换的整个生命周期内的资产管理。机器安装、工厂扩建和迁址都可与资产管理建立关联。真正的资产生命周期管理 (ALM)，或者所谓的“从摇篮到坟墓”的信息追踪从设计和/或安装阶段就开始了。
现在，您已经站在QAM的高峰上，并且具备可以真正实现RCM的所有工具。您可以决定哪些设备是真正关键的，而不会错选那些根据经验判断可能关键，但实际上并不是的设备。您手头可以适时地调取仪表盘数据和关键绩效指标。您可以迅速而轻松地做出维修/更换决定。凭借准确的数据，您还可以做出“使用至故障”的决定。
QAM 是一个关于如何制定资产管理计划的模型。尽管采用正确的技术非常重要，但真正能够去芜存菁，决定您企业能否实现RCM的关键因素还是您企业的文化。企业需要有自己的发展目标，以及实现目标的具体措施，而不仅仅是预算表上的几行数据。人员、流程、专注程度和规章制度是维护计划成功的要素。软件、监控设备、可靠性前提和绩效指标只是辅助和衡量成功的工具。