最近与一位朋友在聊天，问到我是如何做管理的？
作为拥有了经理头衔的我，竟然不知道该如何说出一个让他会觉得满意的答案。我浅浅地回答说，我个人不太喜欢去管理别人，我只希望通过自己的行动去影响别人。这个回答正说明我对管理的无知，我不懂得一个好的管理者应该做些什么的？不清楚管理对于一家公司的运作、项目的成功起到什么样的作用。
当我用这种民主的管理方式去影响组织成员的时候，我发现组织的工作效率低下。对比来看，我采用日日紧逼的行事风格时的产出，我反而觉得组织的凝集力更好，产出更多。我常常忧虑，我还没有一套自有的理论来描述我的管理方式。当多个同级组织在一起商讨问题的时候我很担心因为我管辖的组织出现的问题导致集体的损失。因而，我希望通过这篇文章来梳理我的管理思维，希望能够在此开始形成一个完整的体系以支撑我未来的管理生涯。
其实在大多数公司里，员工是不知道怎么样的管理方式是最恰当的，因为他们最喜欢的方式其实是自由自在，想做事的时候做一些事情不想做事的时候最好没有别人打扰，他们根本不会去想如何管理。更加糟糕的是，经理们也都不清楚何谓管理。
要做好管理，思维方式必须先改正。原来亲力亲为的事务，现在必须通过别人来完成，而你却需要为你所管辖的组织谋取长远的发展做大量的其它工作。管理者的绩效其实是嫁接在别人的劳动成果上的。
原则：从整个组织利益最大化为出发点考虑问题，这是作为管理者需要遵守的最基本的原则。
管理者的工作本质是思考，但是因为思考是无形的、外人无法干预的，因而管理者必须首先管理好自己。管理者要从以下几方面做到管理好自己。
1 管理好时间
时间是最宝贵的资源！因为时间不管对于任何一个人任何一个公司来说都是平等的、没有任何弹性的。而人力、金钱则都可以通过各种方式互换弥补的。
因而善用你的时间是你首先要重视的问题，否则你的效率将非常低下。
许多管理人员都在回望过去的时候都有这样的感叹，我的时间花费在哪里？每天非常忙，但却碌碌无为。
该如何管理时间呢？先记录自己一天/周/月的时间花费。然后检查这个周期中哪些事务是可以忽略的，勇敢地拒绝。比如你偶尔浏览一下新闻、跟微信上的朋友聊一聊天。昨天花在它上面的时间你可能觉得少于1小时，然而通过记录时间方式将这个时间精准描述下来，你会发现你花费在微信上的时间远不止1小时。浪费在无用功上的时间更是多的惊人。
记录分析了时间花费之后你需要把这些时间收集起来，整合碎片化的时间用于重要的工作，你将会发现你的效率提高了，你变得充实起来。
2 以结果为导向
知识不等于成果，它只是促成成果的一种资源，只有通过有效的管理，才能将知识转化成成果。
有这样一群人，做事前都会为站在别人的角度上去考虑。这种思想，有时好，有时却会误事，需要看具体是什么情况。如果你所能调度的资源与别人的相当，那么你大可不必为他们考虑，因为他们有你相当的能力，但如果你比别人大几个数量级，那么你需要这么做。
先为别人考虑问题可能给你带来好人的名声，也可能使你变傻，你考虑的东西可能你的同伴已经考虑清楚了，而你需要考虑的自身却没有完全清楚。这就是猪一样的队友。最终很多项目会败在这样的管理者身上。这样的管理者不配做管理者，顶多只能做副手，这样的人也常常。
一个人被组织认可并获得重用，肯定不是因为这个人任劳任怨、天天加班、服从命令，而是因为这个人与组织绑定在一起并且实实在在为组织作出了巨大的贡献。想象一下在一个房产中介，一个天天加班却一套房子都卖不出去的人，和一个天天插科打诨却每周可以卖出5套房的人，你愿意给谁更高的薪酬？
你是愿意养一群只会吃草美羊羊呢，还是一群会给你带来巨额收益的恶狼。自然，在养一群狼之前，你必须自己就是一匹头狼。
作为一个好的管理者，你首先应该着眼于自己管辖范围内的团体，玩转了自己的团队之后才是往外扩张。
3 看重他人的长处
前面有说过，你需要找的是狼，不是羊。狼会给你带来收益，同时也带来了风险，他们可能有些很古怪，可能有各种各样的坏习惯，只要这些坏习惯不至少影响到团队的稳定、不是罪大恶极的就应该被包容。
不管是谁，圣人也罢，思想都不可能是纯净的，在小事情偶尔都有可能与你的价值观相左的。这个世界上就是有这样的一些人，总是拿自己的行为习惯去评判别人。比如直播这个现象，就有许多人看看得直飙血，这太LOW了，太LOW了，没有任何营养。然而如果要你去做一次“HIGH”的演讲，你还不一定能够吸引这么多人来听呢！保不准你还不敢上台，或者说话都打颤呢。
何必呢？类似直播的现象现在如此的火爆，必定有它成功的原因在里面。同样的，一个你看不惯的人却成功了，必定有你摸不清楚的因素在里面。
当你在否定一个人、一件事的时候，其实是给自己封死了一条路。只有在你能够平心静气地看待这些人这些事时，才有可能去发掘其中的闪光点，才能从中吸取经验，你才能获得更多的成长。
4 决策
管理者的决策不是一件容易的事，要做好决策需要有数据的支撑，决策一旦实施，就可能会影响组织的原则建立，甚至还涉及到文化的建设。所以需要小心翼翼地、尽量少地做决策。
首先要认识到需要决策的问题的性质，主要要搞清楚这是例行事件还是例外事件。
例行事件一旦确定下策略的话，未来团队成员碰到类似问题就能够自行解决了，而不需要将这个问题提出来再讨论。当这样的问题被提出的时候，管理者要立刻认真对待起来，不能在此时使用一个临时方案，因为临时方案很有可能就会成为永久的方案，而应该考虑周全，订立一个规则来根治这个会反复出现的问题。否则下一次同样事件到来时组织将需要花费同等时间去处理。例外事件则是需要审时度势，可以变通地、巧妙地去解决。
了解问题的性质之后，还要确定决策的目标是什么？即我们需要解决一个什么问题，解决了当下问题还不够，还需要深入思考是不是有更深层次的原因导致产生了这个问题。这个决策依赖于什么样的条件，这些条件是否容易满足，如果不容易那它可能就不是一个好决策，应该另谋一个。这是决策中最难的部分。
管理者需要研究“正确”的决策是什么。但是通常情况下，每人都不希望在决策执行的时候遇到太大阻力，所以要决策的时候也常常会考虑如何折中各方的意见，如果真这么做了，那么这个决策未必是高明的。
当决策已经明晰了之后，就应该分块地将各项工作落在每个人的头上，执行到位了方才是一个好的决策，否则也就只能做算是一个愿景吧。