跨国公司的中国人情味专访思科系统网络技术有限公司副总裁兼中国区总裁杜家滨
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Keyword: 跨国公司开发的本质：本地化而已。 其实在 内网也有采访吧。
2011-12-19 21:20:46
曾经是坐在微软中国总裁这个火山口上时间最长的经理人，
如今已经统领思科这个强悍的新经济显贵中国区6年之久。
有意无意间，杜家滨让看似冷冰冰的跨国技术公司文化融入了中国人的本地人情味。
关于思科亦或人生的最后归宿
Q：你过去曾经说过思科可能是你事业的最终归宿，意思是不是说你要一直留在思科，你那时为什么会这么说？
A：我要告诉大家，也鼓励我们的同事，鼓励他们每一个人都把思科当成自己最后的归宿，
在思科这里一天，就要好好地为这家公司鞠躬尽瘁、死而后已。
在这样的情况下，我们都可以在思科放射光芒。
Q：你担任思科中国总裁已经6年，这些年间得失几何？
A：我觉得在思科很高兴的一件事是，思科是业界成长速度最快的一家公司，更重要的是思科由于企业自身的特质，
形成了一种兼收并蓄的企业文化。
Q：关于企业文化的兼收并蓄在其他跨国公司没有吗？
A：至少在我所接触过和工作过的公司，思科在这方面是最兼收并蓄的，我想这可能跟它并购过很多公司有很大关系。
Q：思科是业界最具创新精神的企业之一，正如你刚才所说，也是增长最快的科技企业，曾经创下了新经济的无数神话，作为思科中国公司的领军人物
，你认为思科高速成长有什么秘密吗
A：思科快速成长的原因，当然跟公司的文化有关，但是我觉得有必要强调一下，我们管理中用Internet用得很多。
思科最关键的一个因素是它用互联网，不仅用得比较深，而且用得比较活。
例如我们很多沟通和协调的工作，电话和视频会议占了很大比例，很多措施以及公司业务思科都是在Internet上进行。
再比如我们有一个新产品、新技术出来后，我们可以让全部3.4万员工，在两三天内就有机会接触到这个新技术，可以开始学习。
当然我过去工作的惠普、微软等企业也是以技术创新闻名的。
不过思科在这上面确实很强，我们每年要花16％到17％的收入做产品研发，而且思科特有的文化是兼收并蓄，所以我们的“快”也是很特别的。
Q：既然思科兼收并蓄的文化由于并购而产生，那么在思科80多起并购案例里，有几成是成功的，几成是比较遗憾的？
A：我比较难说到什么程度才叫成功。
但是基本上有通常的一个定义，即一是原来的公司被并购进来以后，它的产品跟技术被继续使用并且继续成为思科的产品，
二是原来的CEO和主要的高层管理者，还继续留在思科，而且继续做原有的技术和产品。
比较保守地说法，思科有一半以上的并购都是成功的。
一半的比例其实是比较保守的说法，实际可能会超过6成以上。
这些被思科并购的公司原来的CEO，大概40％还在思科工作，原来的经理，有70％还在思科工作，这是很有趣的一个数字。机会与困难同在
Q：关于中国市场，你说过一句话：要在3到5年内，争取把中国市场培养成思科第二大市场，
现在你觉得实现这个目标有问题吗？
A：我觉得应该没有问题。
Q：你觉得在五年之内实现这个目标最大的困难是什么？
A：困难我想有。我们现在碰到的问题是，我们还在鼓励客户，现在的情况不是政府的决心不够，
也不是今天中国的人才不够，而是我们今天在怎么样使用互联网，能够让互联网变成帮助企业在营运上的一个关键工具，
这上面我们下的工夫和深入的程度还不够。
Q：你是不是说思科在国内发展最大的困难来自于企业或者说用户对互联网的认识程度？
A：前一段时间大家都在谈所谓ERP的问题，但是有多少企业的营运，真正可以靠ERP来做好？
今天很多企业也装了网络，但是网络除了上网浏览信息之外，能不能真正地帮助企业的负责人，利用它远程做决定。
网络可以帮助企业做一个更快，而且更清楚的决定。
这是我们今天需要努力的
。Q：目前中国企业的信息化速度还是比较快的，你刚才所说的困难，主要来自于大企业还是中小企业
？A：我们注意到一个很有趣的现象，很多中国的中小企业更懂得怎么样应用信息，因为这些企业没有以往的包袱，而且对新技术的接受程度比较高。
所以，思科看到在江苏、浙江、广东，很多中小企业信息化和使用网络资源的效率特别高。
而在很多大企业中，他们本身改革的速度跟内部整个文化的改变来得比较慢。
我想这也是中国企业网络应用的一个隐忧。
Q：说到中小企业，思科去年收购了Linksys，那么在中国市场，思科怎么跟Linksys这家客户定位在中小企业的企业融合呢？
A：我们的产品，原来都是从高端到低端。
网络设备的使用其实很像金字塔，也就是说高端客户其实不多，但是高端客户通常购买的设备要更新，而且它的功能更强，它的速度更快，带宽要更大。
金字塔下面客户通常比较多，
2004年中国宽带普及数可能至少超过1500万用户，这其实都是思科很大的机会。
我们已经看到Linksys的产品在发挥效益。
Q：思科在国内有技术开发的工作吗？
A：我们自己不做技术开发，在国内目前没有。
Q：就是说你们的技术是在美国做的？
A：我们在国内的技术开发，属于跟合作伙伴的合作开发。
我们跟合作伙伴共同开发一些网络专用的应用软件。
Q：这种情况好像和微软、惠普等其他跨国公司不同，思科为什么在国内不进行技术开发？
A：技术本身开发的方式不一样，微软在国内所谓的开发工作，其实主要是本地化。
像其他几家公司，像Oracle、惠普，这些公司在国内的技术工作也都是在本地化的工作上面。
我们自己在这个行业当中，其实国内与国外的差别只是在应用上有些不同，基本面还是一样的。
举个例子来说，中国有时候采用美国标准，有些则采用欧洲标准，而且中国有时候也会有自己的标准。
所以，虽然有不同的标准和不同的规格，但只是在上层应用上有改变，物理层并没有改变。
比方微软的Windows的开发在美国，核心部分是全世界都用的。
其他像摩托罗拉、诺基亚等公司，也都开始有一些本地化的工作，但是核心工作还是在国外做。
在通信方面、网络方面，国外的发展速度比我们还是要快一点。
推动变革的精神管理Q：思科以创新名动科技业，你如何看待“创新”这两个字？
A：比较微软中国，思科这边有很多创新，这也是我很高兴加入思科的原因，而且在思科这边，我们也看到有很多好的同事，
像Mary（思科中国公关顾问），每天都可以跟我在一起，我可以把我的体重分一半给她。
我们这边还有很多很好的同事，像其他几位副总裁徐启威、刘维明，这些同事都挺有趣，跟他们在一起工作的这些年我很开心。
Q：如何对思科的创新进行有效管理？
A：谈到管理，好多人都这样评价思科，认为思科提出了好多管理理念，而且是一种精神的管理，
这种管理可以很快地能够把下属的创意表达给领导层。
Q：在中国思科内部你怎么给他们创造这么一个环境，能够鼓励一个创意，让这个创意能够传达给领导人知道，并且能够很快地落实？
这其中哪个环节最重要？
A：其实公司的文化很重要。思科的公司文化，我们每个人身上大概都有，你像我身上带的这几张纸，这是我的电子邮件，
我要送电子邮件给其他人时，我可以通过其他任何一种通讯或网络工具，我电子邮件的电话信箱号码就是6000，录完我输个6000，
就将信息送到了所有管理者那里。如果我要送给中国的各个售后服务的经理团队，他们的代号就是6500，我也可以这样送给他们。
所以，每个人都有一个，每个团队都有一个代号。
我要把消息录完之后送出去，你可以听听我的电子邮件。（杜家滨给记者做了演示）
Q：这些细节对于管理整个公司重要吗？
A：我想我的员工在马路上，在等车或者坐在车上或者做什么事情，都可以听我讲的事情，有什么急的事打给他们，他们就可以处理掉。
其实公司的文化上还有很多沟通，同时也是很重要的价值。
对所有人来讲，思科的文化是以客户为核心的。
Q：思科要帮助客户成功，还是思科为客户创造价值？
A：对，帮助客户成功，思科要推动改变，而不是让改变来找我们。
原来大家都说我们要面对改变，怎么处理改变，但是我们说我们干脆去推动改变。
我们所谓的Improvement，不是授权而已，而是我要鼓励你去做。
你做好了，你把事情处理好了，我就不管你，我不见得说我要授权给你，而我要鼓励你多做，做得越多，对公司越好。
Q：员工可以理解这种“推动改变”吗？
A：公司跟员工有比较好的关系，跟员工之间有什么事情，大家能够尽量地开诚布公地去谈，而不要猜来猜去，他们也敢于来找我，不用担心。
举个例子像员工敢跨级报告，今天早上有个员工买了汉堡包到办公室，我们一块吃，然后8点半就开始聊一些他工作上的问题。
当然我一定会听完之后，跟他的经理大概说一下，做一下反馈。
基本上来讲，如果这个员工敢到我这儿来，而不怕他老板担心，这就是开放式沟通重要的基础。
Q：这种越级沟通会不会影响组织结构？A：组织结构要能够推动市场上的改变。
我们要知道怎么样去面对市场上的改变，乐在工作。
Q：很多技术公司都坚信自己的技术是最好的，思科也是这样吗？
A：我们没有技术信仰，也就是说我们的技术不见得是最好的，我们永远相信，一定有更好的技术，而我们考虑的是应该怎么样去创造更好的技术，
或者是去取得更好的技术，来协助我们的客户。所以我们不认为自己的技术是最好的。
另外，我希望我们能够比较节约。我刚刚去找那两个纸杯子，可能去找了很久，我们办公室鼓励大家都要带自己的杯子，纸杯要节省掉，
包括我们出差也一样，都比较节省。
Q：节省从你做起？还是每一个人都这样？
A：是的。我们希望能够对社会有更多的反馈，而且每个人都能够比较正直，公司有一个比较公平的制度。
公司为了完成所有的工作，比较重要的一点是团队要有比较好的质量。
同时，我们也希望我们除了有好的团队跟好质量的队伍之外，我们希望大家能够随时随地地提高自己，能够去改进自己。
思科每个员工都在身上带着一张卡片，上边记录我们公司强调和追求的东西。
当然还有24小时应急号码，我们的员工不论在什么地方出差都是被保护的。
我们曾经有一个员工去出差，结果受伤了，我们后来用专机把他接回来了。
我们希望在工作的时候，能够尽量帮助他们，照顾他们的安全。
Q：思科的员工是靠品牌、高薪还是靠文化聚合在一起的？
A：文化能够把这些人集中在一起，而且在互相信任、互相帮忙的基础上，大家能一起来推动这种文化。
还有很重要的一点，我们提倡去帮助别人成功。我们一直在鼓励我们的同事，我今天能够帮助向我汇报的这些人，
大家都成功的话，最后我一定可以成功。同样，假如每一个员工都愿意去帮助跟他一起工作的人成功，
我想大家都会成功。Q：据说思科选拔人才的程序非常严格？
A：其实跟一般外企差不多，只是我们希望大家能够做得扎实一些。
所以，我们的员工基本上要经过5次面试。
另外，我们还有必须要的一些，通过第三方公司，通过第三方做一些客观的考量，然后跟人事部门进行最后的推介，这是我们必须要经过的步骤
Q：思科的团队在外企里好像是相对稳定的，是吗？
A：相对稳定，但是我们希望每年都要做末位淘汰，我们希望能够淘汰掉末位的5％。然后把这末位的5％，换一些新人进来。
Q：每年都是这样的吗？A：每年都这样。
Q：中国思科有区别于思科总部的自己的文化吗？
A：中国这边的人情味更浓，中国的社会人情味本来就是比较浓。
在公司里头，由于公司本身的制度关系，我们人情味比较浓。
另外，在中国公司里工作，我们相对于其他的分公司而言，我们这边按照流程办事的规定相对较多。
沟通工作，沟通生活
Q：在微软的时候你的沟通技巧在业界就比较有名，那么你觉得沟通在你的管理工作中占有什么样的位置？
A：其实我们每个人都在沟通，自己能够完成的事情其实只是一小部分，你需要公司很多同事、很多团队，大家一块儿帮你把工作完成。
所以，这是绝对需要的。我认为沟通要能够多从对方的角度去想，考虑怎么样让他得到最大的吸收，这个是沟通的第一步骤。
另外，当你从对方的立场想的时候，你已经开始对对方有很多尊重，而且有很深入的考量。
r\nQ：你曾经是微软中国的总裁，这个位置被国内媒体称为火山口，但你却被公认为做得相当成功，你的经验是什么？
A：在微软中国当我时也做了一个交棒的工作，至今我还是微软中国历任总裁里做得最久的，做了4年多，将近5年。
当时我离开之后，让后面有很多人有机会，而且让微软有很多改革，这也是很好的事情。
Q：在思科6年中，你认为最大的收获是什么？
A：首先是社会回馈，例如我们建成的希望小学。我认为它是非常有组织的一个社会回馈的活动。
另外，我认为在思科这边学到了思科文化中所谓的Improvement，你要把事情做好，一定要靠大家帮忙，而且你一定要去鼓励，
同时让这些在一起做事的人，每个人都更能干，每个人都能够做得更好，这样才能做得更好。
当然思科作为一家Internet公司，这家公司本身运转的速度，还有它很多考虑事情的方式，跟传统公司执行业务的方式不太一样。
我们有太多的决策和太多的需要考量事情的过程，可以直接在Internet上看到和做到，这已经使我们建立起一套制度，使我们都可以这样去做。
而且这种决定的快速，到今天为止我们看不到别的公司可以做到。
Q：作为老总，你一天一般工作多长时间？
A：今天早上第一个会是8：30开始，但是我大概6：30就起来了，早上在家里已经开始工作了。
今天晚上按照行程，我们吃完晚饭之后还有一个会，今天晚上下班的时间大概会是9：30，差不多是这样。
昨天晚上下班的时间是8：30。Q：你有什么样的工作习惯？
A：一天大概工作12个小时，甚至14个小时是很正常的。因为在家里也要工作，即使回到家之后，太太和小朋友们都睡觉了，
我太太常常说我回到家是一条虫，等到他们统统睡觉了以后，我又变成一条龙了。因为那时候美国刚好上班，
我们这边的12点刚好是美国的八点，所以也刚好跟美国那边开始做事情。每
天早上，我们这边的8点刚好是美国那边的下午4点。所以，如果你早一点起来，早一点做事，跟美国那边沟通的时间会比较多，
我的工作有很多是要跟美国联络沟通的。
作为一个派驻在海外工作的负责人，很多资源都在美国，这也是一个很现实的问题，朝中有人好办事。
我们必须要花很多时间去了解一下在总部那边的资源，总部那边的人事，总部那边的事情变化。
我们也需要花时间去跟他们沟通，去跟他们交流，然后才能够适时地得到资源的帮助。
Q：你在工作之外跟同事在一起的时间多吗？
A：其实工作时间占得很长。
工作上在一起，有时候我跟他们出差，出差的过程中也学到很多东西。
比如上上个星期周末我去石家庄，周五在那边拜访客户，到周六傍晚才回来。
去的过程当中，我有机会跟我一块儿去的同事聊很多事情。
平常当然有时候我也会跟我们的同事聚一聚，晚上吃吃饭，聊聊天，有时候周末还有一些家庭的聚会。
平常我的秘书大概也会排好，固定有哪些人是在我的议程上面，我必须跟他们聚在一起，有点像检讨工作，
但同时也是交换意见、交换心得的一些机会，这个大概都会去安排的。
Q：平时你怎么处理生活与工作间的关系？比如周一到周五可能很忙，周六周日你休息吗？
A：我有两个小朋友，两个男孩子，孩子都在念中学，他们需要跟我交换意见，然后做沟通。
举个例子来说，像我的老大，最近他在做一个项目，他那个项目的内容是要检讨对于未成年人的饮酒的限制，他就跟我讨论了很多，
在哪个国家、哪个地区，它们可能的情况怎么样，我们怎么去找资料。他把这个报告写完时，他还要我在他的报告上签字，
就是说我是跟他一起完成这个报告的校外指导人士。Q：你的家人都在国内吗？A：都在北京。
Q：你恐怕没有时间运动吧？
A：其实我锻炼还不少，但是出差的时候就没有规律了，我平常也会游泳、跑步，会打高尔夫球，打壁球。
最近可能要开始打垒球，因为有很多朋友以前常常打垒球的，他们最近又回来了，我们大概又要开始打了。运动其实倒蛮多的。
撰文/弦琴