从自我驱动到带领10人团队

新的机会

有一天，你的老板找到你，他说你这段时间的表现都非常不错，我很欣赏你，正好呢，另外一个团队需要一个头，于是他决定把你提拔为那个团队的项目经理。这时的你可能会这么想，我将屌丝逆袭迎娶白富美。

如果你，正在经历这种转变，从自我驱动到带领团队这么一个过渡阶段，那么恭喜你已经成功的，走过了《领导梯队》的第一个层次，并且迈向了更高的层次，这也是职业生涯的第一次晋级。 不过咱们也别高兴的太早，因为，也有不少人没有成功转型，没有屌丝逆袭，也没有迎娶白富美。

想想以下几个问题：

1. 为什么老板看上我？而不是其他人？
2. 新的职位需要什么技能？工作内容是什么？
3. 我要胜任新角色需要做出那些努力？那些我能搞定，那些需要别人帮助？

这些问题不是打击你的信心，而是帮助你更好，更快的适应新角色。不过转头一想这些问题的答案好像也简单。

1. 我的技术过硬，踏实，肯干，能解决别人搞不定的事情
2. 没吃过猪肉，还没见过猪跑。我看我们的项目经理，比我清闲，也就是，催催我们的进度，跟客户开会，管理项目进度，控制风险，制定应对措施，向上汇报。至于技能嘛，差不多就是，协调沟通，资源整合，计划能力，识别风险。
3. 看样子大部分我都是知道的，如果再找找其他项目经理学习学习经验，应该是错不了了。

以上的答案还是不错的，已经说明你有很不错的观察能力和总结能力，不过团队负责人的职责可不仅仅是这些。我们先来看一下这个阶段的团队负责人，是什么样子了。一般来说，他将负责以下四个部分。

• 交付管理。 说白了就是要保证项目的按时交付，为了达到这样的目的，作为项目负责人需要关注交付范围，预算，人员计划，发布计划，并且需要实时监控项目进展，评估是否有潜在风险以及应对措施。
• 客户管理。 有些团队可能没有我们平常意义上的客户，但是每一个客户都有一个广义上的客户。你可以认为你是boss，就是你的客户，或者是说甲方就是一个客户。作为团队的管理者，客户的所有沟通，合作，都是你的职责。
• 人员管理。 重点是人员成长，如何帮助组员快速成长，并且在项目中承担更重要的角色。这是一个双向活动，就团队本身而言，需要组员成长一边提升交付能力；另一方面，作为组员提升自己的能力当仁不让。
• 过程管理。 主要是日常项目活动的章程，比如说新人如何更快的上项目，软件开发过程中的各种实践：站会，迭代计划会议，结对编程，代码检视，持续集成，当然也包括一些开发之外的活动，比如请假，Team Building等。

看到这儿是不是突然觉得，其实白富美，还真不容易取，屌丝的逆袭，也不是说说而已的。其实事实也是如此，这是一个非常关键的过渡时期，之所以重要，因为工作内容的转变是一方面，但更重要的是你的思维方式和工作方式都发生了巨大的变化，同时，你也需要为此对领导力的成长付出巨大的努力。

思维方式的转变

事必躬亲到委派任务。 你不可能完成所有的工作，帮助团队成员成长，并使其承担职责更加重要。比如，你手头上有两件事情。一件事是为下一个90天计划做准备。另外一件事情是，和客户的，技术带头人，讨论某一个系统的未来架构。作为从技术出身的人，并且现在还在做着技术相关类工作的你，对于后者，是，更有把握的。以当前的团队领导阶梯储备情况，你必须亲力亲为这两件事情。渐渐的你会发现这样的事情越来越多，你从开始的逐渐适应变成了陀螺，忙得不可开交。其中一个非常明显的信号时，你的会变的很多，一些会在刚开始的时候对你来说是有价值的，有挑战的，但到了后面，就是失去的原来的价值。因此你要做的是讲自己的工作或者职责一一列举，进而考虑那些事情必须自己来完成，哪些事情可以委派给别人完成。这样做的好处显而易见，集中精力做应该做的事情，给别人以成长的机会。

我有一个同事，他是某一个项目的负责人。有一次我们在聊天的过程中，他向我吐了一肚子苦水，主要是他多么多么的忙，甚至很多时候都不敢请假，即便生病也得扛着去上班。我请他列举了一下他所忙的一部分事情：

• 所有跟客户的沟通都由他进行
• 每周跟客户开一次项目状态更新会，他需要找多人收集信息
• 主持没填的各种实践：站会，代码检视
• 每人每月的谈心
• 考虑如何做人员培养
• 组织Team Building
• 督促大家按时填写Time Sheet（简化版的工作日志）

看到这样的工作列表，的确是没法请假。但是稍加分析一下，我们很快就能得出“不必事必躬亲”的结论，假如把其中划线的部分去掉，他的工作量将大大减少。《专业服务公司的管理》一书中专门就提供专业服务的公司的共性问题——授权不足展开了论述，它的危害主要有：降低项目的利润，影响职业发展，降低士气，缺乏对未来的投入等，如果有兴趣也可以看看这本书。

培养自己的领导梯队。 说白了就是培养自己的得意助手。在某一方面可以成为的你备份，可以让你委以重任的人。如果我们拿交付管理举例子的话，你的成长轨迹应该是这样的：积累知识，从实践中学习；总结，形成理论观点；培养，构建自己的接班人。之后你的接班人再做同样的事情，生生不息。如果这样的事情持续进行的话，我们将会看到一个领导梯队不断的团队，就像是一个梯子一样，而你再梯子的中间，既为整个梯队培养人才，有成为别人的培养对象，这是一个健康的团队的表现。在ThoughtWorks我们有一条不成名的规定，如果你想从某一个项目roll off，请找到你的接班人。大多数的情况是，这样的接班人需要你自己来培养，这也是作为高级咨询师的职责和技能的一部分。

工作方式的转变

从关注局部的关注整体。这个阶段对可能出现的问题就是只见树木不见森林。你必须从只关注一些开发细节转变为能够关注项目的宏观层面，比如项目的交付进度，日期，潜在的风险以及相应的处理。举个例子，原来的你有可能只关注特性的开发，但是现在的你需要关注开发的整个生命周期=需求分析+开发+测试+部署+上线，每一个阶段无需深入细节，但必须在你的视野之内。从另外一个角度出发，也只有当你成功的培养了组员，并适当分配任务，才能在不陷入所有细节的情况下，对全局有所把握。反之，则需要你自己来发现所有细节，以便对整体有所把握。

我和客户会定期的开会，来更新项目的整体情况，由于同时管理了多个小项目，但我仅仅工作在其中一个，所以无法得到所有详细信息，当然我也无需了解所有。每次开会之前我的准备工作就是，找到其他小项目负责人，了解一下信息：

• 项目的整体进度
• 是不是按计划进行，如果不是，是由那些因素导致的？
• 有没有风险，如果有是什么？相应的对策是什么？
• 有没有人员变动？
• 。。。

从追随者到领导者。所谓屁股决定脑袋，作为一个普通组员，我所关心的事情无非是写好代码，配合项目负责人，其他一概不管。很多情况下，我的工作内容是别人指定，更多的是扮演追随者的角色，但是作为团队负责人，则大大不同，你需要完成一个被决定者到做决定者的转变。这种角色的转变是不容易的，因为它所涉及决定的方方面面，不仅如此你还需要为结果负责。所谓事不关己高高挂起，当事关己时，则纠结不已。

小气鬼。在对外时，如资源的协调，一定要有鲜明的立场——团队的利益是首要的。如果你的观察够仔细，你身边的项目负责人也够优秀，你就不难看到这样的场景——一个为了找到最佳人员的项目负责人和另外一个项目负责人争的面红耳赤，争执结束后他们又继续是好朋友。

总结

虽然仅仅是10人团队的管理，但是其中所蕴含的基本道理却是与管理100人1000人有共通之处。而从自我管理到管理他人的转变却是质的飞越，这个过渡中的思维和工作方式转换对该阶段的人来说，至关重要，希望各位能够好好把握个中关键成功转型。