漫谈施工企业信息化规划
一、谈谈我的信息化经历
《现代项目经理人》杂志约稿本人谈谈有关“施工企业信息化规划”的事情，只是写作水平有限，虽然多次拖延，没能成功，也只得乱谈一下。
本人确实参与并经历了本企业自1998年开始的信息化建设的多次规划与选择过程，也有一点经验可以共享，漫谈一下也可以供后来者借鉴。
本人在项目部曾做过机械设备主管（93~95年广东东莞太平镇虎门大桥施工二处），进度主管（95~97年广东东莞太平镇虎门大桥指挥部，使用PROJECT），合同主管（98~00年西部沿海高速公司镇海湾大桥总承包项目部），成本主管（00~07年企业总部经营部），信息技术主管（07~ 企业信息中心）。期间使用VB+ACCESS自行开发过项目合同结算系统（西部沿海高速公司镇海湾大桥总承包项目部专用，总承包合同6亿，专业分包10个）。
1998年有几个月，本公司曾经有过一次大的信息化建设规划与实施活动，委托下属的技术开发公司，考察与选择软件商、正式招标等都有执行，中标单位也有确定，由于单位的经费问题最后放弃。2001年，又开始新的信息化建设，定位部门级应用，同样委托下属的技术开发公司，本人代表总部（经营部）进行监督，上了OA系统（Lotus Domino）、设备（固定资产）系统、人事管理系统（金益康）、财务核算系统U8，但系统大都是局域网版本，相互之间没有集成。经过一次失败（选择联成互动MyCRM扩展开发），竽二次主持开发并运行了基于互联网的投标与经营管理系统（与本地小软件商广州网莱公司合作），可以全公司应用。同时建设了一个小的硬件机房，管理工作由综合办公室负责。2004年利用下属二公司新总经理上任的机会，与其财务部一起鼓动引进U8.51进行物质设备管理与财务一体化试验，有一定收获。2005~2006，公司领导强力推进，主持推广过P3项目管理软件，花费120万以上，有较大收获。2005年推荐过下属一分公司在湛江海湾大桥项目部引进并实施过新中大PSOFT项目管理软件，失败，很难过，当年负责的人现在是我们领导！
本人所属总部经营部是第一次资质认证的主持部门，2006年新的特级资质标准（讨论稿）发布，又有了新的任务，公司在一位副总领导下又开始新一轮的信息化建设的前期准备。前期工作主要结果是两份报告：“公司综合信息化平台选型报告”、“企业信息化立项建议书”。 有需要的朋友可以加入下列QQ群获取：建筑行业信息化交流（102226121），或直接联系 QQ：zengxinle@126.com
本人所在企业属于公路特级，由于资质认证的要求，从2006年开始考虑整体规划与选择软件的事情，但国有企业的运行机制延迟了推进的进程。2007年底，决策者在特级资质信息化要求的时间限定下，最终作出了上马的决定，又一轮大干快上，跑步前进的信息化建设开始了。
领导压力大，我们也有。只是本人业余爱好就与IT有关！
二、规划是不断进行优化的过程
建筑施工企业信息化规划可以说是企业对信息化建设的愿景的美好表达，规划者将最后要实现的景象展现给决策者与管理人员，将实现的过程、使用的方法和技术、预计的费用进行论证，达到的效果也要描述，并且可以使用指标测量。
当然规划的过程及问题也许会有很多，并影响规划的成果。选择不当，推倒重来不是没有可能。特级资质信息化标准不断细化的压力下已有很多企业重新来过了，只是关系企业的声誉没有公开。还有很多企业可能也在痛苦中煎熬，等待并挺到信息化考评的来临，通过后停止或重新来过。
1、找谁来做规划？
比较大的集团公司，如中国建筑、中国交通集团通常有专门的机构来组织信息化的建设工作。如果是省级的独立法人企业或民营企业，可能就需要考虑如何做了。
1）组建信息中心自己进行规划，最好的方式。
找到高水平的信息化人员是首要任务，高水平指标：对企业的核心业务精通，对IT的技术比较熟悉，对行业软件商有全面沟通与评估，对大型通用软件商及技术水平有认识。
2）委托IT咨询公司进行规划，第二选择；
我们对此也有考虑过，只是对行业业务熟悉的咨询公司难以找到。IT咨询的专业公司（如国内AMT、汉普、汉得、国外的咨询机构）对建筑施工的理解不够深入，他们主要推广国外的ERP系统，如SAP、ORACLE等。
目前很多机构或个人有参与前期规划的想法，只是运作不规范，水平有待提高。行业协会与杂志社也有此类计划，个人认为他俩作宣传造势的前期工作是合适的，做业务咨询与业务分析的指导有施工企业管理经验不足的问题，需要引入相专业人员协助。
3）选择大软件商，实现咨询（含规划）、开发、实施与维护服务总承包。好坏看情况评估。
软件服务总承包商的选择是关键，要求：（1）开发力量在附近，100公里以内，最好10公里以内；（2）企业具体一定规模，没有5年内解散的风险；（3）软件技术平台具有一定的技术领先优势；（4）具有行业经验。
2、规划应该包括的内容
在不同向阶段，规划的内容可能粗细程度不同，需要不断向修订完善与补充。但至少有：
1）企业的信息化现状分析
首先模清楚家底，有多少硬件（PC、服务器、网络设备与布线、通信带宽）、应用软件（工具类、管理类），有多少计算机相关专业毕业的人员或有业余兴趣的开发推广人员。分析清楚目前的应用水平，所处阶段，可以参考著名的企业信息化建设阶段划分理论（“诺兰模型”）。
2）企业的战略
IT作为一种管理的工具来协助企业管理，因此IT规划一般基于企业的战略规划进行。只是很多企业（尤其国企）没有企业战略定位，所以IT规划难以参照。可能企业的上级已经定位了下级的目标，因此也必须考虑上级集团的规划。
集团中成员企业可能还要考虑集团的IT规划与要求，并与其同步。
3）软件技术的考虑
这可以是一个大的问题，涉及面很广。下面是要考虑的重点：
（1）你是使用通过软件技术平台自行开发？
（2）你是选择业务基础平台自行开发？
（3) 你是选择软件商与你共同开发？ 他提供业务技术平台，你提供需求，版本归你。（有点软件外包的性质）
（4）你是选择成熟产品来应用？ 选择了软件商的产品也就选择了软件技术。
4）硬件技术
硬件（服务器）软件技术与软件的基础技术密切相关。你选择的软件技术平台是基于JAVA框架或微软Net框架，数据库是ORACLE、DB2、SYBASE、MS SQL SERVER等，就决定了操作系统是UNIX或WINDOWS，也这间接决定了选择硬件（服务器）的类型，小型机或PC服务器。
5）信息中心的定位
企业将信息中心如何定位，是维护系统并推广，还是有自行（二次）开发的任务，与上述软件技术选择也有关系。
自行开发或二次开发需要有专业的技术人员，包括：基础系统管理人员管理操作系统、备份数据、发布软件补丁，软件开发测试人员开发，理解业务的调研人员与关键用户。
选择成熟产品实施的企业，只需要基础系统管理人员、推广应用人员。
如果选择将所有服务外包给你选中的软件公司也是一种方式。这种方式可能也决定了信息中心只能是综合办公室或其它部门的一项管理职能。这种方式已经决定了推广应用的难度，并反映了领导的对信息化的重现程度。想真正应用或过资质？想，建议不要采用此方式！
有一推荐案例是：鞍钢建设集团公司的信息中心设置在企业策划部，企业策划职能有：战略规划、企业制度建设、业务流程规范，比较其它部门相当高半级，直属总经理领导。很好，强烈推荐！
6）专业人员如何获取
系统基础维护人员管理核心服务器硬件、操作系统、软件应用系统及数据库，进行数据备份与测试、恢复，责任重大。企业最有价值的IT资源是应用系统使用后保留的数据，万不可损失，否则信息中心的主任承担所有直接责任。所以选择好精通基础技术并有责任心的人员是一方面重要工作。
你选择的软件技术决定了此岗位需要有的技术类型，一个人虽然有可能精通UNIX+WINDOWS，ORACLE+DB2+SQLSERVER，JAVA+NET，但他的工资要求也会比信息中心的主任还要高。估计你找不到，找到了你也没有相应的报酬能留住。
7）企业制度与业务流程梳理
企业当前运行的制度进行清查并整理。业务流程与评审流程必须梳理，然后进行优化。
收集下属机构的细化制度、业务报表，并进行统一。
统一的分类机制：合同分数、物资分类、设备分类、客户、供应商分类等。
业务逻辑描述。考虑细节：精确度，手工向自动转换的误差调整。
组织机构与实施范围的界定。组织、岗位及职责，权限的整理，考虑一人多岗与一岗多人。进行组织与岗位名称的标准化。
2、谁来实现规划？
规划的目标是实现落地，否则只是一份报告，难以实现的规划就需要修订或分阶段推进。一般的规划原则都是“全面规划，分步实现，不断完善”。
1）、自行规划、开发与推广
自行规划、自行开发与推广当然是信息中心的责任了，因此信息中心必须人员完整，经费充足，同时下属机构也成立相应的推广机构进行配合。
此类信息中心的主任一般是信息相关专业人员，有过开发的经历，对末来充满开发成功的激情，还有开发成功后向同行企业进行推广的想法。如果开发成功，成立专门的小行业软件公司也是可能的。前几年出现的行业软件商（如建文软件公司）有一些就是这样产生的，上次杭州会议出现的北纬30度公司可以算是。
本人选择软件商时也有过此想法，只是保守一点。当时的想法是：利用金蝶EAS BOS平台开发行业解决方案，核心开发内容版权由我方所有，软件公司可以推广但利益共享，类似其“万科模式”。只是当时金蝶的推广模式没有明确及企业高层不重视，没有深入讨论。
通过参加多次信息化会议的了解，还有有很多企业有采用此种模式，将了解的汇总如下：
1）中建一局发展，采用起步X3平台。 中交港湾公司好象也采用。
2）中国水利水电集团，选择北京炎黄盈动(http://www.actionsoft.com.cn)的AWS平台进行开发。
3）第一批通过特级评价的鞍钢建设集团公司，自行使用微软技术VB+ASP 开发。（2010年5月，专程去鞍山参观过。）
4）中铁25局 微软平台自行开发+选择专业软件。
5）中交二航局 自行开发+选择专业软件，（QQ：252169662 Miss王 介绍）。
2）、第三方咨询公司规划+软件开发商
福建安装与中建八局是此类模式的代表，分别引入IBM普华永道与德勤作为第三咨询公司进行规划，并选择软件产品进行实施与二次开发。如果引入国外咨询公司或国内的IT咨询公司，他俩绝对是推荐ORACLE 或 SAP，推荐国内用友、金蝶、浪潮ERP系统没有优势。
个人认为：如果企业对国内的行业信息化情况熟悉，引入咨询商仅作前期咨询与规划也是很好的方式，双方可以共同选择合适的软件商及平台或产品来实施规划，咨询商可以担任监理的角色。
德勤公司好象有此类想法，可以一试，至少专业咨询公司在编写规划报告方面水平一流，流程再造之类的理论水平也很高。
规划也可以要求到具体业务流程与审批流程的细节，描述表单（据）的字段、布局、权限要求，单据编码要求，报表打印要求格式，预警参数设置，为下一步开发打下基础。
3）、软件开发商全包
上述方式（第三方咨询公司规划+软件开发商）的合并。此种方式，从实践来看要成功取决于很多因素。1）软件商的行业经验，2）软件商重现程度；3）合同价与合同条款约定等。
软件商承担咨询业务，要求其在此行业有多年的行业开拓经验，具有资深的咨询人员。产品是成熟的或二次开发能力强大。
由于资质时间的限制，我们的选择是在国内比较大的软件商金蝶公司，其行业经验可以说不够，为此我们考虑引入行业软件商（珠海同望）与其共同开发。所以变成了是：通用管理软件商总承包 + 行业软件商分包的模式。
实际上，目前大部分企业都采用此方式，一般来说，行业软件商的产品没有财务管理模块，有些还没有固定资产、人力资源等模块的功能。通用管理软件商的产品又没有行业项目管理模块及竣工档案管理等模块，都有一定缺陷，双方互补性强，只是谁当总包，谁当分包的问题。
此方式还有点类似工程建设行业的项目EPC（设计施工总承包），规划即可行性研究与设计图阶段，开发实施即施工阶段，软件试运行及应用是运营阶段。
总结：
（1）选择软件商产品或其开发平台相当重要，可以看作：如何选择老婆！你选择老婆的所有方法都可以用来考察软件商。
咨询公司可以相当于媒婆或婚姻合约所的角色。他推荐的或你中意的都要多方面评价。有关合同可以约定：选择的老婆既要能好看、下得厨房入得庭堂，又要能保证生小孩，即保证软件产品能用下去。
（2）软件公司的后期服务要有保障，系统维护与数据备份方便。至少保证5*8小时有服务，或自己有专业人员可以搞定。所以软件商的服务能力在100公里以内是最好的保障。
许多软件商的分支机构只有实施人员，二次开发力量是很弱的，要有专门的调查考察。软件公司的人员游动很大，不管其规模有多大，最后到你企业参与项目实施的人员是很少的，远离总部的项目，要求优秀的项目人员也难以保证。此建议特别注意！就是强调100公里的原因。
（3）选择软件平台的自行开发企业，重点关注平台的开发性，文档的完整性，技术服务支持力度。
三、规划的实现
1）如何使企业领导层高度重视
信息化是“一把手工程”是肯定的，实际上是“所有机构”的一把手工程，既是总经理、又是部门经理、还是下属分子公司经理，更是项目经理。信息化必然会损害某些项目人员或部门的利益，应努力促使项目经理及项目班子认识信息化并积极推进，配套改进企业的项目管理制度与经营制度。
“一把手”虽然重要，关键用户的培养也必不可少，一定要有专门的信息化培训室，有专、兼职内部培训师。
（1）鼓动领导层（最好总经理）参加信息化行业会议是很好的方式；（曾经在一次信息化会议上有机会与上市公司路桥国际的总经理交流经验。）
（2）邀请行业专家或先进信息化单位的领导参与企业内部的管理大会并传递经验也不错；
（3）参观行业信息化标杆企业也会影响领导的思路；（我们参观温氏集团的信息化后，信息中心的机房与办公室扩展到一层楼。）
（4）传阅好的文章或书籍也有同样的作用。当年我购买了30本福建安装信息化的总结书籍“施工企业信息化成功秘密”发给总部及分公司的领导班子，效果不错。AMT的“流程管理”也很好！（我有购买过两个版本）
2）如何组织保证？
建设“信息中心及分支机构”只是组织保障的一部分，上层的“信息化领导小组”必须有，下级的“推广应用小组”也必需要建立。
业务部门的主持并参与是信息化成功的另一方面，业务需求的确认，关键用户的深入应用与带动作用影响很大，也是系统优化的基础，他俩推动系统的界面友好，操作简化，功能完善。
项目部是主要业务发生的源头，项目部的组织保证与人员安排是系统持续应用的保证。当然要求系统要真正能满足业务需要，能协助抛掉手工的业务处理，工作效率提高。
3）调查业务需求，收集所有可能业务场景，提供最优解决方案
最困难的工作其实是引导关键用户提供真实的业务需求。不怕没有需求，最怕提不出需求，最后开发出来后又不能真正满足其使用要求，反复修改，最后撮合使用。
调研并收集需求有多种方式，个人建议如下：
1）在市场上寻找合适的商品软件，选择项目部进行试点应用，以获取需求或改进建议需求。如果有时间可以多试几个软件与不同类型的项目，信息中心全力参与，全程跟踪并记录，并作出总结结论。
2）调查不同管理模式的项目与公司，收集制度、报表（纸质或电子文档），整体业务流程与单据审批流程。需要咨询人员与信息中心、业务部门关键用户参与。
3）综合试验项目的总结与调查整理的资料，编写业务需求报告，组织各层级关键用户讨论论证，形成开发方案，并由部门业务主管及部门经理签名确认。涉及多部门的业务（如成本）更需求多次讨论，统一基础数据，建立共同口径与接口。
4）对最终要实现的方案可以进行邀请外部专家论证（专题论证会议）。当然最好的专家实际是企业内部的高级专业人员。
个人曾经建议：选择二个项目来试用广联达项目成本管理系统与普华POWERON系统，以获取项目成本核算的经验，然后与企业的真实需求结合起来，使用新的开发平台EAS BOS来实现。只是特级资质时间紧，业务人员也不多而没有执行，间接导致目前项目成本管理的方案还不成熟。
在我建立的QQ群（建筑行业信息化交流），上述建议是我一直坚持的想法，并向所有人加入的行业人员强烈推荐。
4）软件产品选择或平台选择
如何在国内众多的管理软件厂商与行业软件厂商中作出选择，是艰难的任务。
可能需要专题的讨论。 （另行行文考虑），注意以下几点：
1）你的预算是多少！
2）软件厂商距离你们多远！
3）行业的服务信誉！
4）技术基础平台（JAVA、.NET、其它）
5）支持多种数据库？
6）二次开发能力（企业在交付后，能接手？）
7）成熟功能模块的适应性！（进度模块与PROJECT、P3的接口实现了，有关键路径计算功能？ 项目成本如何？）
8）OA集成（有EMAIL，移动通信（短信），即时通信？），门户技术？
9）组织、权限、用户等后台技术如何，对项目组织的满足性！！！
10）工作流程引挈如何？
11） 其它。
5）实现的功能及顺序
建筑施工企业大部分是项目驱动型组织，项目管理是核心，因此施工企业信息化建设的最终目标应该是建设一个集成的全项目生命周期管理的系统，所有的管理过程业务在系统中实现，包括：市场投标与客户管理、合同管理、范围变更管理、招标管理、供应商管理、机械设备管理、物资材料管理、工程进度管理、工程技术管理、质量安全环保管理、前期策划与竣工管理、工程档案管理。将来的工程总承包企业还包括：工程设计管理，及前期工程可行性研究、工程勘察测量等。
著名的企业信息化建设阶段划分理论（“诺兰模型”），将信息化划分6个阶段。通过参加多次信息化建设相关的会议，发现多数企业处于部门级或项目级应用阶段。目前由于建设部进行新的资质认证，明确要求各级（特级、一级）资质的企业进行信息化建设，也驱动企业的信息化建设必然跨阶段进行。由于各个企业的信息化基础不同，可能实现的过程也差异很大。
四、规划实现成果的评测
评测软件的投入产出很难，本人没有经验，个人的建议评测方式：
基本要求：
1）实际应用效果：真正能使用下去，至少撮合能使用。基本不再用手工处理业务。
2）最好的体现是：工作流驱动评审业务，所有审批业务能不再进行手工签名。
3）需求打印的报表可以选择打印留底或上报外部。
4）信息中心推广人员没有到处救火，处理业务操作。系统人员不用经常处理中止的流程，测试Bug问题。
高级成果：
5）信息中心领导到处发表成功的经验，进行布道，争当专家！
6）参观者如流，领导人接见。列入信息化示范企业。