产品管理在数字时代发挥着至关重要的作用：它促进创新和增长。因此，越来越多的公司成立产品管理小组也就不足为奇了——包括传统上不雇用产品经理的零售商、出版商和银行。但是成功引入产品管理并不容易：我看到许多企业都在努力应对这一挑战。本章节提供了五个技巧，可帮助您成功地将产品管理引入您的公司。
建立清晰的愿景
为引入产品管理小组建立清晰的愿景，并探索您的公司为何会从中受益。这样的团队可以提供许多优势，包括能够推出更多产品、服务于正确的市场和细分市场、提供正确的功能、更快地做出更好的产品决策、更有效地协调利益相关者以及建立明确的角色和职责. 但产品管理的核心价值主张是促进增长：
产品经理负责制作和保持产品的成功。这包括对新产品或功能提出想法，并与开发、营销和销售（以及其他业务团队）合作，将其提供给客户和用户，以及在产品无法取得成功时终止产品。没有合格的产品经理和专门的产品管理职能，根据我的经验，无法有效地做出产品决策；时间、精力和金钱都被浪费了。换句话说，产品经理是实现持续有机增长的关键。
争取管理层支持
引入一个新的产品管理小组并非易事。相反，它需要必须得到执行管理层支持的组织变革。换句话说，如果高管们不支持创建产品功能，如果他们不赞助——在某种程度上——领导这项工作，那么建立新团队的机会就很小。 为了让执行管理层站在你这边，帮助他们了解产品管理团队将如何使公司受益。但不要止步于此：解决管理人员将如何从变革中受益以及它将如何影响他们的工作。个人利益可以包括更高的薪水（假设这些与公司业绩相关并且新团队将增加增长）和通过允许高管专注于业务战略来减少工作量。 然而，这要求高管愿意将决策权授予产品经理，并信任他们来管理公司的产品。不过，管理层仍然通过支持或支助新产品和现有产品保留一些控制权；产品路线图和关键绩效指标帮助管理人员了解产品的表现并决定他们应该获得多少资金。 最后，帮助执行团队决定产品管理在组织中的位置。例如，我见过产品管理团队嵌入营销和开发中。但我更喜欢将产品管理作为与营销、销售和开发相同的独立的主要业务职能。这承认了团队的重要性，并帮助产品经理出色地完成工作。因此，产品负责人应该成为执行管理层团队的成员。
让工作变动的人参与进来
引入产品管理将影响许多个人和部门。例如，如果当产品决定发布或提供某些功能时会导致组织中某些团队将受到重大影响。 如果人们不明白为什么需要进行必要的改变，或者觉得他们是被迫的并且他们的担忧和需求没有得到考虑，他们很可能会抵制必要的改变。因此，我建议您让受引入产品功能影响的关键人员参与进来并与他们合作。 例如，如果销售团队失去决策权，则与他们交谈并倾听他们的担忧。向销售人员展示他们如何从变化中获益以及他们如何继续影响产品并确保他们的需求得到考虑。例如，销售团队能够更好地专注于他们的实际工作，他们可以通过参加产品战略和路线图研讨会以及冲刺审查会议来塑造产品。
让合适的人加入
不久前，我在一家刚刚成立新产品管理小组的公司工作。虽然新上任的产品经理非常热情，但他们中的大多数都缺乏重要的产品管理技能。结果，他们努力有效地履行自己的职责，未能赢得营销、销售和开发部门同事的尊重和信任。 为了帮助您新组建的团队有一个良好的开端，请确保有合适的人员加入。这通常需要聘请具有正确产品管理经验和领导技能的新产品负责人。如果这很困难，那么您可能需要考虑聘请临时产品负责人来启动团队。 同样，您可能希望聘请经验丰富的产品经理为组织注入必要的产品管理知识。但不要完全依赖新人。要求现有员工加入新小组。如果营销人员、销售人员、开发人员、项目经理和业务分析师得到正确的支持和培训，他们可以成为优秀的产品经理。为团队配备新员工和现有员工可确保产品管理人员拥有合适的技能，并对产品组合和公司有足够的了解。 不要忘记为新产品经理确定正确的培训和开发措施。例如，将新聘用的产品经理和现有员工配对，让他们共同管理产品，这是帮助个人相互学习的好方法。
维持变化
有了合适的人员和产品管理团队准备开始工作，您就实现了一个重要的里程碑。但是完全建立产品管理通常需要更多的工作：最初的引入并不总是完全成功，人们经常会回到他们的旧习惯和角色。例如，在现实中，产品组创建的初期，原来执行管理层仍然希望做出战略性产品决策、销售人员希望确定发布的功能这类情境并不少见。 您应该采取必要的措施来永久建立产品管理。这包括与执行管理层和人力资源部门合作，确定合适的角色资格，创建培训和发展计划，包括新产品经理的入职程序，并为产品经理建立职业道路。正如温斯顿·丘吉尔所说，“改进就是改变；完美就是经常改变。”