第三章的主题是“团队缺乏的不只是管理”，在本章节作者举了鲜活的具体事例向读者深刻清晰地分析论述许多公司团队组建中的、当前面临的或者已经经历过的关键难题，运用他丰富的经验告诉我们应该如何去做，对于软件公司组建新团队，管理团队，或者是管理转型非常具有意义。
团队指的是大于2个人的队伍，在团队工作中由于自我定位不平衡，很容易出现工作量付出不相等的矛盾，就好比“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，如何给每个人一个清晰地分工定位是很重要的，因为对于一个项目的开发，编写程序代码所占的重量不大，我们还需要管理、营销、后勤保障等等，所以必须有明确的分工。那么既然是团队，就必须有一个领导，他可以不精通编程，但是他必须有担当，因为项目负责人的任务就是调动一切可能去完成项目，如果完成不了就要承担又此造成的损失，也许有人会觉得不公平参与项目的又不是只有负责人一人，但是如果你是项目经理，你的项目经理职位没有让给别人做，你拿的经理级工资又没有分给别人，那项目失败了，你为什么要把责任推到别人头上呢？那么又有人说了时时刻刻面临炒鱿鱼或者自行辞职的风险，那么就没有人愿意当项目经理了。其实不然，项目工期的问题不能解决，就不能保证项目成功。只有经验更加丰富，才能更尽可能地逼近“合理的工期”。因此在此之前，项目经理面临的就是失败。这个失败可能不是项目经理本身能力所决定，或者也不是团队成员的工作所决定，而是在一开始，那份给客户的项目协议就签错了。尽管项目经理是需要时间来成熟的。但是他需要有机会来承受错误，而不是一开始就享受成功得。
作者通过对Y公司做ISO质量体系的教训，告诉我们其组织机构建设失败不能片面地说是体制问题，因为体制还太大太泛，要更深入其内涵：体系和制度。“ ISO质量体系”所产生的那份手册只是“制度”，在它的背后，所要求的是对旧有“体系”的改变。——旧的公司转型到新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍就要可以的了。 制度都不缺，因为这就像往苦的汤药里加的糖，糖从来都有。可是恰恰很多病人就是只吃糖。大家都知道，单纯的糖无法使病人痊愈，真正能治病的是苦口良药，也就是“体”。但是体系的整治建设太痛苦了，就像割股之痛。虽然也有可以不打麻药的人，但是又有几个能呢？换句话说，又有多少家公司可以承受体系改变所产生的痛苦呢？但并非每个公司都是在体系上出问题，所以他们还不需要承受割股或者刮骨一样的痛苦去改变体系，因为他们只是“制读”上出了问题。如果是制度上出现问题，只需要把不遵守制度的人从公司移除，那么问题多半能得到解决。而且 经常的情况下，动摇了制度的人不是犯错的员工，而是管理者自己。所以最好的方法是赶紧修订制度，而不是修理人。任何一项制度，是否能切实落到实处，能否有效执行，关键是领导，是管理者。任何一个团体，动摇制度的稳定，使得制度形同虚设的，肯定是管理者的过失或者执行不公平。所以，制度也会出毛病，他失去执行力了，因为领导能力不够，或者重视不足；失去威慑力了，因为执行中破坏了公平性。
综上所述，管理者在团队中具有很重要的地位。