第5章 项目范围管理
引文：“范围”这一术语有两种含义：
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
引文：根据项目管理计划（见4.2.3.1 节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见5.1 节）来衡量产品范围是否完成。
5.1 收集需求
引文：需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望
解析：谁都可以提需求。
5.1.2 收集需求：工具与技术
引文：焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起
解析：焦点小组会议要点是“专注于主题”
引文：引导式研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术
解析：引导式研讨会要点是“跨职能”
引文：头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。
解析：拒绝评论和批评，尽量多地产生新想法。
引文：德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。
解析：德尔菲技术的使用范围很广，可以用于需求分析、编制工作分解结构、鉴别和评价风险、预测成本、预测工期等。使用德尔菲技术必须遵守以下几个原则：
1.专家之间必须完全背靠背，更不能进行讨论。
2.专家以匿名的书面形式提出意见。
3.往往需要经过几轮的“提意见、 反馈、提意见”（专家匿名提意见，主持人收集和汇总意见并向专家反馈情况，专家再次提意见）。旨在取得一致意见。
解析：匿名，参与者不知道谁还参与了该次评审，可以避免老师、权威、领导等特殊身份的影响。
引文：问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。
解析：人数众多时使用，收集到问卷后要进行统计分析。
引文：观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。
引文：原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见
解析：原型法体现了项目渐进明细的特点。
5.2 定义范围
5.2.2 定义范围：工具与技术
引文：对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。
引文：产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
5.2.3 定义范围：输出
引文：项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
解析：项目范围说明书不仅包括产品描述及可交付成果，还包括产品验收标准。
解析：项目干系人对项目的需要、想要与期望可能并不十分明确。这就要求项目管理团队运用自己的专业知识与技能，通过与干系人密切沟通，把干系人比较笼统和抽象的需
求转变为具体的、可测量的需求。
引文：项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。
如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。
解析：制约因素是外部的、强制的，确定存在的，并且是限制项目的。
引文：项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果
解析：假设条件是不确定的，可能给项目带来风险。
5.3 创建工作分解结构
引文：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
解析：WBS以成果为导向，这里的“工作”是名词
解析：WBS分解的最底层是工作包。
解析：工作分解结构中的“工作”并不是指工作本身，而是工作所导致的成果。这也是PMI主义。考生必须牢记这一点。
解析：工作分解结构是用来确定项目的范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构之中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，
否则就是“镀金”。这是工作分解结构100%规则的要求——工作分解结构必须且只能包括100%的工作。
解析：工作分解结构的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
解析：工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉。
5.3.2 创建工作分解结构：工具与技术
引文：工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置
解析：先分解近期的工作，未来远期才完成的可交付成果或子项目，留到后来分解。这种技术有时称做滚动式规划。
引文：工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。
这有时被称为100%规则。
解析：别忘了WBS中包括项目管理的工作。
5.3.3 创建工作分解结构：输出
引文：控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。
解析：工作包粒度太小，对每个包计算绩效太繁琐，所以提出控制账户的概念。
引文：工作分解结构词典对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。
解析：应该说WBS词典作用比WBS更大，写WBS词典的工作量也较大。
引文：范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
解析：PMP考试常考。
5.4 核实范围
引文：核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
解析：核实范围由项目之外的客户或发起人做，强调的是正式验收。
解析：核实范围是在项目监控阶段进行的，强调在可交付成果完成时及时进行验收，不要拖到项目结束时才进行验收。这样做的目的是，为了在还有时间解决问题时就及时
发现问题。
解析：核实范围涉及检查工作结果，确认是否符合范围要求，正式签署对工作结果（可交付成果）的验收。
解析：范围核实和质量控制是不同的，前者注重的可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的正确性（符合质量要求）。通常是质量控制在前，范围核实在后；前
后的输出之一是“确认的可交付成果”，它又是后者的输入。
引文：范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。
引文：质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
5.4 5.5 控制范围
引文：未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。
解析：所有变更必须严格进行控制。PMI强烈反对范围蔓延。
解析：控制账户用来进行项目范围、时间和成本等控制的，工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要求。