ERP实施涉及到部门职责、个人职责的改变，在实施过程中HR有着不可估量的作用；
实施制度设计
包括如何对实施人员的激励，对实施人员进行合理的岗位职责调整；
某些企业在实施ERP时自项目经理到关键用户都是“兼职”的，仅仅在项目启动大会上由项目经理或者老板宣布项目成员和负责的大致范围；没有从HR制度上进行调整，所有人员的原有工作内容以及相应的考核指标均不作更改；
由于缺少激励和监管，如果再加上老板参与度不够，大家很快会将工作重心放回项目启动之前，能够放在项目上的心思少之又少。开始就已经注定失败；
伴随着ERP项目的推进，原有的岗位设计以及工作流程越发显得不适应；工作流程不断调整，人员的责任、权力范围也不断改变，相应的HR制度也需要及时更新（这应该在项目初期已经做好规划，但现有不少企业的实施是边走边看）；同时某些岗位的调整必然是不自愿的，此时如果人力资源部门置身事外，项目经理不仅要协调各个业务部门还要为HR编写各种制度、考核标准等等，将苦不堪言且难讨好。
用户培训
ERP项目实施之前企业内的人员对信息化了解有限，不少员工根本不具备上信息化所需要的基础知识。HR通常会对每年的培训项目作出规划，如果已经打算上ERP却没有留出培训信息化知识的时间以及储备培训讲师；只能越过培训直接把“拖拉机”开上高科技高速公路。
人员储备
上信息化对企业中自文书文员至老板都提出了新的知识要求，在实施过程中以及上线之后也需要专人负责；不仅需要通过培训提升现有人员相关技能，也需要组建专门的实施队伍；然而某些HR对信息化所需的人力资源储备却没有“预算”，极力为老板节约成本。坚持认为“把软件装上去给他们用就好了”，没有必要在此浪费资源在这些“不生蛋”的地方。项目经理如果不能解决这些问题，便只好矮子进而选高个，项目质量难以保证。
经验传承
有些企业有幸在实施顾问的帮助下将ERP上线了，却在顾问离开后很快发现系统的应用越来越走样，特别是第一批经过培训的关键用户离职后面临崩溃（这种现象也经常发生在其它地方，例如看到车间里的某台机器因为机长离职后没有人会用，只能闲置）；HR没有建立完善的传承制度，导致企业宝贵的经验不断流失，最后蒙受巨大损失。不仅浪费了实施过程中投入的成本，更损失了企业成长的机遇；
持续改善
ERP上线只是开始，此时很多企业的实施团队已经开始解散；然而，随着系统的应用深入，某些需求才开始浮现出来。如果没有从人力资源方面建立长期应对的方案以及专项的人员配置。在越来越多的需要得不到满足后，系统的应用将会不断缩减，最后被万能的Excel取代。
HR在企业用占有重要地位，选、育、用、留都需要完善的制度才能得以发挥，优秀的HR经理人不仅局限于把人招进来分配到各个部门，更需要从公司发展规划储备人才、营造环境、建立良好的制度；好的HR助力是ERP成功、长久、良性发展的关键保障。