前京东集团高级副总裁、京东集团终身荣誉技术顾问李大学先生为大家分享了题为“互联网+时代传统行业的创新商业模式”的主题演讲，以下为演讲实录：
互联网+实战模式
我的技术团队从20多年到现在五六千人，京东从我去的时候不到十亿年销售额，去年是2600亿。从2004年到2013年十年京东成长了一万倍，这就是互联网一个裂变的模式。所以现在各行各业都开始研究互联网，我们政府也在推动互联网+行动计划，我能够从京东出来，我觉得赶上了另一个风口，我在4月18号开了一场发布会，请了一百位身家都是几十亿、上百亿的传统产业的大佬参加了一个交流会，我们发现传统产业得了“互联网焦虑症”，他们有资金、资源，但不知道如何搞互联网，不知道如何+，所以在这个会上我也是宣布中国互联网+实战团正式成立，我邀请了来自BAT，来自中国最顶尖的互联网公司核心的高管一起组成了互联网+实战团。
我觉得互联网+这件事情现在最不缺的就是思维，最不缺的就是培训，最缺的是实战。我觉得京东从很小的规模，刚开始整个公司也就300多人，去年京东7万人。我们得把它干起来，公司由小到大，我们对未来有很好的商业目标，整个设计路径是怎么吸纳互联网的人才、怎么把它一步步干出来，所以我组织了互联网+实战团，就是与传统企业一道，把互联网+干出来。
而且我设计了一个非常好的模式，我们跟传统产业一起从三个层面去做：
第一个层面，在原有的企业直接改造。这个是非常难的，但是有些传统产业已经做好准备，他的老板有决心，他的团队对互联网也有深刻认识，他本来就有互联网基因，那我们就帮他引入互联网团队、帮他梳理商业模式、帮他理清商业思路，一起在内部就把互联网+这件事情干起来。
第二个层面，内部团队怎么办。和传统行业一起成立合资公司，我们一起做一个互联网+的孵化，这个孵化是原来公司的升级，是这个产业的升级。我们认为未来在各个行业都会出现一些平台级和生态级的公司，这些公司的市值都是过千亿甚至过万亿，所以各行各业都有机会出现京东、阿里这样的企业。我觉得电商这件事情就像一支股票，大家都去买的时候你就该卖了，所以不要一谈到互联网就都去谈电商。我们一谈互联网好像就是互联网的那些模式去拷贝，不是这样的，我们把互联网的精神要跟传统产业结合，把互联网的思维跟传统产业本质去结合，才能找到每个行业的互联网+的道路。所以，互联网+一定是各个行业主动去+，这是我对互联网+这个词是有看法的。因为最早提出这个东西是互联网人士提出来的，它的思维逻辑是未来所有的公司都是互联网公司，但是我们要消灭传统公司、消灭传统产业。那我给它反过来，我们传统产业主动升级，我们变成互联网公司，而所谓的那些IT、互联网的精英们，他们只是互联网的一部分。我等会儿讲一下互联网演进逻辑。我们会看到，如果有这样的机会，那我们只有做一件事情，总之一百位以上的互联网核心的实战高管，我们和传统产业一道去做，就是一起孵化公司，这个公司往往要跳出原来的产品，通过行业的整合，消费者也得到了好处，整个产业成本优化了、效率提高了。所以我们传统产业做互联网+转型的时候，你要透过整个产业角度思考问题，如果你的维度还在原来的维度，再上面去+，可能不好+。所以互联网+最主要的思路就是要跳出原有的思维，要多一些维度，站在更高的维度看待这个产业会如何演变。
第三个层面，就是我们这些人在传统产业公司里面做，那我们只有干一件事情就是投资，做从0到1的孵化。我们也做了很多，比如说保险公司，保险公司它不开放，但是保险的销售可能就有机会去变革，我们就可以孵化保险的销售的公司。营销成本非常高的模式变成互联网模式，把营销成本降下来，让利给消费者，同时达到效益高、营销成本低。所以我们思考互联网+的时候，我们找到互联网领域最牛的这些人当CEO，我们可以启动资金给他，他的团队占70%的股份，他来组织团队。这个模式很有效，所以我未来的公司会是中国拥有CEO最多的公司。我在京东的时候曾经尝试内部孵化器，就是在京东内部，只要你有想法允许你提出一个商业计划书，经过批准可以投钱，人归你找、办公场地归你选，两三年后如果你把这个东西做出来以后，你可以成立独立公司，这样员工就能够享受到创新带来的价值，我们在京东内部做的非常成功。内部创业最大的好处就不用跟工商打交道，也不用担心钱的事，所以你会发现要创业成功只有三个东西：一是资金、二是不能从零开始、三是成立实战团。
互联网+的两个阶段
回想我的职业生涯，其实就是两个十年，这两个十年刚好是互联网的两个阶段。第一个十年我做天极网的CTO，这是一个关于IT、关于信息科技的一个门户。在那个时代的互联网公司就是新浪、搜狐、网易，最担心互联网的是传统媒体。第二就是随着互联网起来的80后，他们在网络上玩游戏，他们在虚拟世界生存，在这样的机会下面，中国的电商迎来了一个巨大的机会。就是可以把商品放到网上交易，所以阿里、京东在这个阶段起来了，我很有幸参与到这场互联网的革命。所以我们把互联网的演进路线画一个大图，最外一圈就是信息革命。当时是解决信息不对称问题，再往里这一圈就是商品革命、交易革命，B2C。我们觉得现在已经到了高潮了，而且这个行业有个最大的特征就是挥霍为王。电商是越有规模成本越低，如果我们采购有规模，那么订单给下游厂商时，生产成本就降价了，那么消费者就可以受益，因为价格摆在那。所以这个产业是有规律的，它就是有先发优势，就是马太效应，所以电商一个优势就是规模优势，规模优势就带来成本、效率优势，所以在第二圈里面的战斗我认为差不多已经结束了。
有一次我去看一个做酒的成熟电商，他的数据给我看了一下，销售增长不错，我就问了他一个问题，你的复购率怎么样？他告诉我说25%，那你就有问题。我花了营销成本找来一百个用户，结果你25个人再次购买，那么有75%的市场成本就成为沉默了，就好像你挖了一个水池，一边往里放水，但水哗哗的流走而没有把水蓄起来，如果做一个平台，你的水蓄不起来就很难裂变、很难像京东十年有一万倍的增长，因为京东的用户黏性非常强。能够达到80%-90%的复购率，为什么？第一是体验非常好，第二是在这个过程里我们发现品类可以增加，不断地增加品类，从低频到高频，通过这样的方式提高你的复购率，品类增加、回购率增加，那么用户黏性就越来越好。所以京东是的商品分成三类的，一类是标准化的，品牌集中度高的，这样的东西我们适合做自营；第二类是个性化品牌集中度不高的，下游销售者也越来越大；还有就做开放平台，阿里淘宝做服装，服装就是个性化，很难标准化、规模化；第三类就是像柴米油盐类的，一瓶矿泉水我现在想喝，那一定是最近的店送给你是最快的，而且那个东西从公司到你那成本也太高了。所以我发现有一些依赖于服务的、及时性要求高的适合做O2O，比如说家电，因为它讲服务性，有一些是需要安装的，如果我们的产品带有很强的服务特征是最适合通过O2O模式做。所以我们把商品分成三类。我个人认为O2O的机会比较大，而且O2O和B2B结合这个空间非常大。我最近投了一个企业，它是跟便利店合作的，大家发现每一个小区上面都有这个便利店，便利店有几个问题，第一个问题是夫妻店，资金周转困难，所以你就看店里的装修是不讲究的，黑漆漆的，你都不敢去，商品的数量品种不多，而且进货都是从批发市场批发的，他们生存状况也不好，所以我投资了一家公司就做了几件事情，一是把这个门面重新装修一下、统一品牌；二是给他们放一台机器，这台机器就能够交水电费，卖机票等虚拟产品，还可以收发快递，这样的话就可以增加销售了。然后还上了一个系统，这个系统可以把每个门店的进销存管理起来，把它IT化，同时还有一套CRM系统，让到店里的客户都变成会员，这些会员进入App可以订店里的东西，他可以送货上门。对这个店有一个要求，你的采购要从我的平台走，因为这些店都通过它采购，所以它就有采购规模，然后他向采购商直接采购。而且你从我这采购还能得到几个好处，一是品种更丰富了、二是价格可以降低了、三是我给你发一张20万的卡，花就行了，这样你的资金周转就解决了。所以我发现这样的一个模式是B2B+O2O+供应链金融。那么这个贷款怎么做呢。由于已经IT化了，所以你的库存我是知道的，我了解你的流水，都在我的线上跑，这样我对你的经营状况一目了然，我就敢把钱贷给你，只要供应链的毛利大于6%，这个事情就可以干。这个模式在很多产业都可以用。
B2B+O2O
互联网演进到第三个阶段我们认为跟传统产业最息息相关的就是B2B+O2O。我最近有个演讲，标题是《互联网+的核心是产业金融》，所以如果画到最里面的圈就是产业金融。未来各行各业会涌现一些数一数二的平台和生态公司，它其实不是一般的生态公司，它就是一间银行，它在这个产业里面通过资本来影响这个产业、制定这个行业的规则。所以未来的银行业也会发生很大的变化，传统行业的互联网化这个机会非常大。
服装行业有什么问题？特别是品牌企业，他要去做服装的设计，然后把订单发到我们的服装制造厂，服装制造企业六个月、七个月把服装生产出来，然后通过品牌企业再推向各个服装店，不管是网店还是线下的实体店，这个时候我们发现50%的服装卖不出去。所以我们成立了一家合资企业，把制造企业拉进来，把制造能力变成这个平台的制造资源池，把设计师拉进来，变成一个服装的超市，然后把服装的零售店拉进来，让他们在这个超市里选择他们要卖的服装进货。我们优化产能，让订单从下单到拿到货只有两周的时间。当然我们选择了一个比较全面的品类，而且把工厂进行分类，以前这个工厂是什么都制造，现在一个工厂就专门做一件事情，把它模块化，把它变成一个共同生产的模式，通过系统调度和指挥，变成智能制造。我们成立了一个大的公司之后要解决利益分配问题，就是销售的利润，前端给他30%，工厂45%，设计师得多少等等，我们会做一个利益分配，工厂会承担库存，因为卖不出去资金是回不来的，所以大家就研究市场。在服装产业里，其实可以干互联网+，而且可以干得很优美，因为我们对这个行业，联合了一些品牌、制造企业、零售店，我们干的事情是跟他们互补的，是进了一个差异化的市场。所以我们回头去看，传统产业互联网+机会是巨大的。我希望通过这两个例子给大家一些启发。
讲互联网+，我感觉每个人都有一套，都有特殊本领，而且有很多互联网+的书，其实互联网+是很简单的，所以我把互联网+这件事情也概括一下，我做了一张图“互联网+123”。
互联网+123
“1”是决心，就是愿景、梦想，而且我们要一群人完成这个梦想。所以很多企业能不能干互联网+就看企业的实际投资人。CIO是不够的，CEO也是不够的，因为他可能不是实际投资人，所以我跟很多传统厂家合作就是跟实际投资人谈，因为他直接决定企业未来什么样。差不多就是三件事，一是我是谁、二是我未来到哪里去、三是我怎么到哪，但是谁能决定这三件事情？就是企业的实际控制人。所以互联网+这件事情一定是实际投资人他有没有这个梦想，另外他有没有一个团队能够支持这个梦想。
“2”是两个思维，一是业务思维。比如签个合同，老总出差了得等他回来，这个人就是最大的瓶颈。很多部门，比如说我们按职能设置的，我要搞一个软件，首先是要找需求，需求不出来我没法儿搞设计，设计不出来就没法儿搞编码，编码编出来又没法儿去测试，因为测试在排期，测试的项目太多了，得按顺序排。我们必须让企业各个部门、每一个人都有用户思维。所以我们干互联网+本质上就是创新，创新我们只在三个维度上看，第一个维度就是用户喜不喜欢这个东西。我认为传统的商学院会面临严重的生存问题，因为那些东西没用。互联网+的理论要靠我们边干边总结，我们要有一个新的理论出来。第一个原则是，用户体验。第二个就是你做这件事情成本能不能降低。第三是效率有没有体现。这个是不容易的，得靠系统和人的结合。所以我们来看，成本和效率跟用户有关系。当你内部成本下降的时候，你对消费者的加价就少了。体验好了，顾客喜欢你，赢得顾客赢得市场，所以顾客是一个非常重要的发动机。
二是数据驱动，数据就是发动机。在互联网+时代，数据是发动机，数据说了算。所以当刘强东他有一个idea的时候我们可以做实验，我们可以放上去，给你1%的流量看看转化率怎么样，数据好再给你10%的流量，如果一直好我就认了，你这个idea很好，我们就上线，我们切到50%的流量再到100%的流量直到全部上线。如果数据比不过我们之前的版本怎么办？放弃。我们每一个部门都可以留出三到五个指标，而这三到五个指标跟企业的三到五个指标直接关联，而且这个数据我们看它的趋势，也就是速度，而且我们还要看加速度，增长有多快，绝对值不是数据。我们看项目就要看它的增长，当你的企业没有增长，其实你就死了。中国互联网的机会特别大，京东为什么能十年一万倍的增长，在美国不可能发生。亚马逊每年增长20%、30%，因为美国的零售业非常发达，它的各个行业的垂直整合、横向整合早就发生了，而且美国的信息化水平比中国至少前进10年，但是中国信息化这件事情都很初级，所以当互联网进到各个行业的时候是直接弯道超车直接跨越，直接进入互联网阶段，所以现在大家看到确实是有非常大的机会。数据是很重要的。数据影响了我们的决策、组织结构、考核、经营。
“3”是三条生命线。第一条生命线就是信息系统。如果没有信息系统等于什么都没有，我们需要一帮技术的牛人，把系统搭上。搞技术的都不太好沟通、不太懂商业，更不懂传统行业。而且那些人压根儿看不起传统产业，他们就好像自命不凡的。杨部长说的编外的机制特别好，我们通过编外这个方式给我们传统产业把技术人才配置到位，把信息系统搭起来，因为没有信息系统用户这个发动机搞不出来、数据这个发动机也搞不出来。第二条生命线就是资金系统。得跟金融打通，再把资金系统实时化。第三条生命线就是物流系统。中国物流成本18%，物流成本高最终对我们整个经济是不利的，增加了整个社会的成本，所以我们要去优化。预测是一种方式，C2B、C2M也是一种方式。回头来看，我们要把这三个系统搭起来，这三个系统是非常关键的，它能支撑上面的发动机，最终实现我们的梦想。今天分享的就这么多，谢谢大家！