最近一个项目花了比预期长一个月的时间，但还没收到确切的效果，反思原因主要有几点：1、跨部门沟通效率很低，从前端数据采集到最后平台出效果，里面涉及到6-7个部门的修改协作，经常出现不同部门对同一个概念或事物的理解有偏差情况；2、很多人缺少整体的概念，尤其是一线开发只熟悉自己负责的一小块，即便是对其上下游都不熟悉不愿却理解，更不要说站在整个系统考虑，他们从自身局部做出的成果可能在整体看是有问题的；3、对整体系统分析方案设计不足，大家的目标计划认识不一致，缺少有有意愿有能力且有时间把整个系统牵起来的人。
作为参与者，我要怎么办呢？
1、事实求实，面对问题不逃避，不抱怨推卸责任，尽量分配更多时间精力在这个项目上，从自身出发尽量促进项目完成。2、明确各环节具体的问题，调动资源去解决3、从市场行业需求出发，明天系统方案各环节意义，统一大家认识，协助组织者把这个项目组成。
优秀的程序员非常善于多线程工作，他们能够如项目经理一般，拆分并安排好自己的每一项工作。如果你长时间做一件事，那么很容易会觉得疲劳，但把几件事切分成更小的任务后，交错并行地进行，你便能更轻松地完成它们。就像我们在生活中，会利用坐地铁、等公交的时间，拿出手机来获得咨询一样。优秀的程序员能将所有的可支配的时间碎片化，利用这些时间片段，他们阅读、学习、开发、做个人项目……他们并不比任何人有更多的时间，他们只是更会利用时间。
5W1H是个很多人都知道的方法，但很少人能真的用好他，在日常工作台生活中用它来思考更有效。
5W1H分析法就是一种科学分析的方法析，是对某个事项的工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why）进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成这个事项的目标。
使用5W1H分析法制定项目计划，就要回答以下这些问题：
What（做什么）：项目范围和内容
按照GJB5000A的要求，制订计划先要进行估计，而要估计就要先明确项目的范围。使用5W1H方法，先要回答项目范围，可谓异曲同工。
Why（为什么做）：项目目的
一个项目目标对于项目的成功是非常重要的，它可以帮助建立一个好的团队，鼓舞项目成员的士气，当发生计划偏离时指导正确的决策……（详见《一个好的项目目标的重要性》），所以，5W1H的第二个W就是要回答项目的目的。
When（何时做）：进度安排
5W1H中的When是计划当中最重要的部分，就要要回答为了实现基于What的Why应当在何时完成哪些事项，这也就是GJB5000A中所说的进度计划。
Where（在哪里）：开发文档和软件位置
5W1H中的Where，指的是项目中的各类开发文档和软件所在的位置。在GJB5000A中就是数据管理的内容。
Who（谁做）：人力资源
5W1H中的Who，就是指计划中各项活动的责任人。在GJB5000A中就是计划分配任务的承担者，是项目的人力资源。
How（怎么做）：方法和工具
5W1H中的How，指的是要完成计划中各项活动所采用的方法和使用的工具。这里的工具也是GJB5000A中资源计划的内容。
从云计算技术基础“三大论文”、浏览器内核 Chromium 、Andorid 系统，再到如今一统云原生基础设施建设的 Kubernetes ，一直以来，谷歌都是开源领域的佼佼者，推出了一个又一个足以改变世界的重量级开源项目。但近年来，谷歌面对开源社区的态度似乎正在产生微妙的变化。
去年 10 月，在谷歌公开的一份高层战略报告中，谷歌产品经理兼 Knative 项目指导委员会成员 Donna Malayeri 明确表示 Knative 项目（基于 Kubernetes 与 Istio 的 Serverless 架构）将不会捐赠给任何基金会。这一决定在当时也引来了许多业内人士的不满。VMWare 首席工程师 Joe Beda 与微软工程师 Brendan Burns（前谷歌 Kubernetes 首席工程师）等人都对这一消息表示失望。
而就在上个月，谷歌违反与 IBM 共同开发 Istio 项目时达成的协议，拒绝将 Istio 捐赠给中立的 CNCF，转而将包括 Istio 在内的旗下 3 个重要开源项目的商标权转移至一个由谷歌高层创建的新组织中。此举也引发了 IBM、Oracle、CNCF、Istio 社区等相关生态参与者的不满，各方代表都下场公开指责谷歌违反了开源社区开放治理的精神。
谷歌为了自身的商业利益，选择背弃亲手扶植的 CNCF，不惜违反协议也要将 Istio 控制在自己的手中；对于这些商业公司来说，没有永恒的立场，只有永恒的利益。
人摆脱迷茫有两种方法，一是生孩子，其本质是转移注意力，有了小孩以后你大部分时间精力都要花在他身上，也就不会迷茫，另一方法是让自己忙起来，一个忙碌的人自然没时间迷茫。