一、关于此书
《智能商业》是阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣，对互联网时代的重要趋势做出革命性解读的作品，披露了其对于未来商业模式的思考和判断。那么，我为何会阅读一本和我的专业并不是太相关的商业（其实还是偏互联网方向）书籍呢？一是加入新公司后我的领导引用了很多关于智能商业中的概念和想法，很多我听得不是很明白的地方需要跟领导的思维同步；二是作为从做项目转向做产品方向的软件系统，我需要了解一点最新互联网的新商业思维，以应对做好产品的技术支持的准备。因此，我在2019年的春节期间购买并阅读了此书，并做了一些学习笔记于此，作为后期自我复习之用。
二、精华笔记
智能商业
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全篇主要围绕这一部分的智能商业双螺旋：网络协同+数据智能，这两者是相辅相成的。网络协同通过大规模、多角色、并发实时的方式，为数据智能提供数据压强；而基于机器学习、人工智能、智能决策的数据智能，则为网络协同提供更强的能力，扩大其网络张力，这样二者形成一个闭环，推动企业造就一个智能生态商业，这就是智能商业的双螺旋结构。
曾鸣教授提到，只有撑起了双螺旋，这样的公司，才能突破千亿美元的市值，例如阿里巴巴和腾讯，它们能够爆发出的是黑洞效应，有着巨大的能量场，传统商业在面对这样的对手时，几乎毫无还手之力。
企业要想实现智能化，首先要做的就是：核心业务在线化，这也是我所在的公司在2019年的三个重要战略方针之一。通过数字化和软件化，将传统的家装服务搬到线上，这是我司智能化迈出的第一步，我们正在努力中。
商业模式变革
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这部分主要围绕着传统商业模式与新型商业模式的对比，首先介绍了三种经典的商业模式：B2B（代表：阿里巴巴）、B2C（代表：京东、天猫）以及C2C（代表：淘宝），然后过渡到未来的商业模式：C2B。C2B模式最突出的特征就是：客户定制，由消费者提出需求，制造者根据客户的需要进行定制，这是一种客户驱动的商业模式，是对传统三大商业模式的颠覆。
如何实现C2B模式，传统企业该从何处做起？曾鸣教授给出三点建议：
（1）商家要和客户能够实时互动 => 这就要求企业核心业务在线化，实现网络协同
（2）数据等于意见 => 业务在线化，快速全面收集用户行为数据，借助机器学习分析数据实现智能决策
（3）产品要快速迭代 => 根据数据智能的结果反馈进行优化，以期实现深度个性化的产品
但要将C2B落实，关键是思维的转变，应该根据用户的需求打造个性化产品，供需关系已经发生了覆变。但是，要实现C2B是一个艰难且漫长的路程，对于一些个体商户，他们怎么享受C2B的红利？他们的力量是无法做到大型企业的投入的（网络协同+数据智能双轨螺旋），曾鸣教授提出了一个“S2b2c”的过渡演化路径。
S2b2c模式，S指供应平台，b指小商家，c指终端消费者。例如淘宝上的一个个卖家b，他们可以借助淘宝平台提供的搜索、推广、个性化、支付等能力为消费者买家c提供服务。如果这些能力服务，都让一个个淘宝的卖家自己做，基本上没几家有能力做到的，正是有了淘宝这个平台S为卖家的赋能，淘宝的卖家的商业模式就可以做到C2B：为不同的买家进行定制。
S2b2c模式的代表企业除了淘宝之外，在《智能商业》中曾鸣教授提到了云集，一家新型商业模式S2B2C的代表企业之一。
如上图，云集负责平台S的搭建、供应链、仓储、物流、售后服务等，小b通过邀请机制进入云集App之后，即可完成开店、销售产品给终端消费者c，最终实现赚钱。当然，此模式需要小b能够自带流量或者自己找到足够的流量，并且能够提供足够差异化的服务，才能使得S2b2c在整体效能上超过大B2C。
更多关于S2b2c模式的文章：《一文看懂S2b2c模式》
战略变革
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此部分内容重点在于战略层次，对基层码农来说有点远，但也可以管中窥豹，了解下高层的思维：
智能商业带来的不只是商业模式的变革，还有战略的变革，这样公司的战略模式才可以匹配新的商业模式，才能发挥出智能商业的最大能量。
新的战略应该是高效反馈闭环的，看十年，做一年，没有长期的规划，都是不停的根据实验、数据，快速的找到落地点，快速迭代。在这个过程中，要控制好范围，不能因为实验影响了整个公司甚至拖垮；也要及时调整，不停的尝试，不停的转变。未来不知道在哪，但是可以通过高效的反馈闭环，不断调整方向，找到它。
企业新的定位也要转变为「点-线-面-体」的定位逻辑，要连「点」成「线」，互动结网，逐渐的演变成一个面，进而再交织为「体」。
- 「面」指的是平台，有创新模式的可能性，可以连接不同的玩家。
- 「点」指的是面上各种各样的新角色，「点」和「面」是共生共荣的关系。
- 「线」连接「点」、「面」和最终客户，这样才能建立关系，才能交织成网。
- 「体」就是「点」、「线」、「面」共生，形成一个生态体系，比如淘宝。
所以未来的企业要找对「点」，连接丰富的「线」，演变成一个「面」，最终「体」就会慢慢成型。最典型的「体」的案例就是阿里巴巴的生态体系。
从上图中的生态链布局来看，阿里巴巴的策略是是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。
组织变革
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对于一个企业来说，有了战略上的变革，还必须要有团队的实践，而对于团队来说，要迎接智能商业，不能在用以前的管理方式来管理新的智能商业。曾鸣教授在这里提到了一个新的核心组织方式：赋能型组织，告别管理，拥抱赋能，让一群优秀的人能够更好的连接和协同，实现更大的价值。
在敏捷流派Scrum团队中，期望的Scrum团队应该是一个自组织的团队，同理，对于拥抱智能商业的团队来说，应该是一个自组织的协同团队，通过强大的创新中后台（透明与共创），组织结构变为自由链接+网状协同。团队的个体综合能力会越来越强，会逐渐的摆脱KPI的约束，让听得见炮声的士兵做决策（组织架构的优化最终结果）。
关于任正非《让听得见炮声的士兵做决策》
案例分析
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这部分主要是曾鸣教授关于之前讲述的智能商业的逻辑的一些辅助案例，主要介绍了淘宝和网红电商。
关于未来
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未来不是互联网+，而是互联网x；未来不是单纯的叠加，而是融合，企业要做的不止是连接用户，还要互动，这个过程很漫长，痛苦，而且充满不确定性。
在这个大变革的时代，没有可以参考的梦之队，需要自己摸索，也无法通过资本快速催生，要有孕育的过程，只有不断探索，不断调整，不断迭代，才能在未来的互联网x中占有一席之地，才能生存和发展。
参考资料
曾鸣，《智能商业》
飞雪无情，《智能商业读书笔记》
小Q成长记，《曾鸣-智能商业20讲学习小结》
某ProcessOn用户，《智能商业思维导图》