在阅读了推荐阅读的材料之后，我想了很多东西。最终还是决定，以团队项目的经历为主线，叙述我关于软件工程的一些思考与体会。
凤凰涅槃，浴火重生
如果要我来概况这几周团队项目的经历的话，那么句话是我所能想到的最贴切的一个表述。从最初的雄心壮志，到中间的困顿不堪，再到目前如重生一般的喜悦，我们整个团队经历了太多太多。
重造轮子
轮子，在软件行业中经常指那些设计好的，用于处理常见功能的库、框架或者可重用的代码。而重造轮子则是说，在已经有可用的“轮子”的情况下，自己重新实现一个自己的“轮子”。有些人经常说，重造轮子是一种很傻的行为。已经有现成的代码可以解决问题，可以工作，我们为什么要重造轮子呢？也有人认为，重造轮子往往会引发一场进步。比如在已有的库的设计无法满足实际需求时，重造轮子则可能产生更为先进而高质量的轮子。因此重造轮子是值得鼓励的。
在我们的项目开始之初，作为团队中的架构师，我想了很久。我们拥有往届留下的完整的代码。稍微做些修补和部署的工作，那些代码就可以实现很多功能。虽然界面很丑陋，部分功能也恐怕存在诸多问题，但毕竟是八千行代码，几年的课程积累下来的东西。采用它们，我们的工作能够轻松很多。但这样的轻松也存在问题：代码遗留bug是肯定存在的，而且据测试的小伙伴说，问题还不小。上一届留下来的文档也提到，他们发现再上一级很多功能没有实现，空有一些接口等等，调了很久。文档不齐，原有开发者又都不在项目中，采用的技术也相对老套。且这套代码经历过多年的开发，缝缝补补修修整整，就像阅读材料中所说的大泥球，谁都很难说现在代码的状态是什么样子。在这样的情况下，我们是否应当重造轮子，将其推翻重来？
虽然直到现在，我依旧无法衡量，当时的选择正确与否。但经历了重造轮子的过程之后，我对于造轮子有了更深的一些想法。造轮子最痛苦的一点在于：我们需要重新实现原有的功能，而无法依托于哪些东西。所以，造轮子的代价之高昂，是显而易见的。现在看来，我们对于这一点的认识显得过于稚嫩。凭着一股莫名地自信，我们就认为自己能用两千行python能实现原有的8000行代码的功能，现在回想起来，确实感觉有些太过自负了。但彻底的重写也带来了意料之外的好处，我们整个采用了时下较新的技术，以较低的成本实现了很多功能，整个框架无论是实现新功能，还是重新实现原有功能，都很容易。一些看上去很复杂的东西，通过使用现代化的框架就可以轻易解决。我们的系统目前大量地使用了分布式的技术，可以通过增加节点来提升性能。这一点是通过重构原有的代码很难实现的。这些新鲜的技术也带来了很多新鲜的设计和鲜活的动力。我们所采用的框架，都蕴含了很多现代化的设计思想。这些思想也透过这些框架，渗透到了我们的设计中。我们遵循它们所提供的一些设计原则，理解它们的很多设计理念，并试图去应用这些设计哲学。在这个过程中，我认为我们整个项目的整体感觉要比原有项目好得多。团队成员也都很有干劲，每当实现了一个新的功能，或者采用了某些新鲜的东西，都会拍手高呼。由于是全新开始的项目，没有遗留代码的历史负担，我们可以尽情地使用我们所想用的工具，而不必在意历史包袱。
总结起来，我认为，重造轮子的好处在于没有历史包袱、思路更为大胆开拓、可以给一些项目带来革命性的变化。而采用原有系统，则可以“站得高，望得远”。这二者的权衡，是一件需要更为细致周到地去思考的事，轻易下一个结论，则会招惹意料之外的麻烦。正如我们目前的状态，从最初选择放弃旧有代码，自己重造轮子，到现在，方才认识到，当初的决定影响到底有多么深远，需要考虑的问题又有多么复杂。也许有些事，经历过才会才知道深浅。如何权衡利弊，如何评估方案，也许下一次再做得时候，我们会成熟很多，并且慎重很多。
团队管理及开发方法
软件工程没有“银弹”。我十分认同这一观点。从之前的结对编程，到目前的敏捷开发。所有的方法都有它的应用范围。比如结对编程对于结对双方的性格、关系等等都有一定的要求。两个人一见面就掐的那种，还是不结对效率来得高。而我们目前所采用的敏捷开发，对于任务的分解、分配，人员的协调，角色之间的关系，都有着很强的要求。而这对于一个团队来说，不见得是很容易达到的。比如PM和程序员之间，就是位置很纠结的一组关系。按理来说，PM负责协调工作、项目宏观方向、跟踪进度等等，但如果程序员相对比较强势，那么PM的工作往往难以进行。PM把握不了项目的基本走向，而程序员们毫无组织地松散开发着。除了PM和程序员外，测试、UI等各个角色之间的关系，都可能成为整个项目的瓶颈。
阅读材料里所说，“有人负责，才有质量”。经历过一轮团队项目的开发后，我非常认同这一观点。而且，我认为，这里的负责有两层含义：一、有一个特定的人负责处理这件事。二、这个人有能力处理好这件事。第一层相对是显而易见的，一个任务必须指派给某一个固定的人，否则，这个任务若是没人认领，自然很难期盼它被良好地完成。就像一棵无人搭理的树苗，虽然最后也能长起来，但是相比起被园林工人精心呵护的树苗来说，其形态样貌等都会有一些程度的差距。第二层则是经历过团队项目后，我所得出的一个理解。所谓负责，并不是说指派给某人，某人就能负责。这个人必须有能力负责才行。例如，你指派一个小学生去进行[完成高等数学习题]这样一个任务。虽然指定了特定的人去负责处理，但是，显而易见地是，被指派这根本没能力对这件事负责。即使他最终做出来，做的不好再打回去一遍遍改，仍然很难改好。这也就是有能力负责的意义所在。
我们团队所面临的最惨痛的一次教训也正是源于此。我们虽然按照要求，每天都开"每日立会"，有时遇到问题，几个人也经常串宿舍讨论，但却没有明确地指定负责人。于是，手里有一波又一波松散的记录、不正式的文字，却一直未能整合到一起。专门负责维护的同学又是对于内容十分较真的人，质量不够绝不会往出发。结果，每日立会相关的文档就一直拖了下来，造成了很严重的后果。现在想来，如果当初能够指定一个特定的人，有足够能力的人来专门负责这件事，也许最后就不会出现这样的局面。我们一直采用集市式的方式进行我们的团队项目，大多数任务几乎都是自己主动要来的。团队内部的大部分人都很积极，任务也大多数都有明确的人来真正去负责。所以大体上十分顺利。但是，集市式方式所面临的问题，我们自然也不可避免的遇到了。而且，我们甚至没能及时注意到这成为了一个问题。大教堂式的开发是设计好了一切，按部就班地完成开发。而集市式则更像一个闹哄哄的集市，每个人选择其自己感兴趣的任务去进行。我们顺利地采用集市式的模式完成了几份高质量的作品。一个人初稿、一个人复审迭代更新、一个人再度审核排版等等，每个人都出于个人的责任、荣誉以及兴趣等复杂情感，深入地参与到了整个过程中。虽然没有非常明确的安排，但是大家都主动承担了某一部分的任务。我们用集市搭建起了一座教堂。然而，这种搭建是有条件的，正如《大教堂与集市》的作者所总结得那样：
1）项目首先必须是你自己感兴趣的，但是最终能对其他人有用。
2）将用户当作合作者。
3）尽快地和经常地做出改进，多听取用户的意见。
4）健壮的结构远比精巧的设计来得重要。换句话说，结构是第一位的，功能是第二位的。
5）保持项目的简单性。设计达到完美的时候，不是无法再增加东西了，而是无法再减少东西了。
之前的成功使得我们没能认清楚上面所叙述的一些本质性的东西，从而导致了后面的问题。我认为其中最主要的是第一条：项目必须首先是你感兴趣的，最终对其他人有用的。之前构筑的一系列文档，源自团队中对于文字有执着追求的青年的努力，也源自团队自身开发设计的需求，因此，大家参与得较为深入。特别是一些每个成员都能够用到的文档，比如设计文档、需求分析等等。然而，我们没有认识到'每日立会'的会议记录的作用，因而也没有人对其感兴趣。大家都觉得，这个东西似乎没那么重要，没有给予太多的重视。现在回想起来，我觉得这确实是违背了上面的第一条条件：项目必须首先是自己感兴趣的。没有人愿意关注的东西，自然难以采用集市式的方式进行。于是，在这一次，集市没有起到任何作用，我们一直所倚靠的集市式成了低质量的罪魁祸首。
在经历了这样许多之后，我认为，我们依旧需要坚持我们所一直依赖的集市式模式，它是我们成功的基石。但在此之上，我们必须另想办法解决那些不适用于它的情景。在我看来，一个适合我们团队情况的开发模式是这样的：对于每一个任务或者需求，首先应当尽量采用集市式的思路去完成它。但同时，我们应当设置一个警戒时间。如果超过这个时间依旧没有任何起色，那么就说明集市模式已经不再适用于这个任务或需求了。我们应当综合各方面意见，选定一个特定的，有足够能力的且适合完成这个任务的人。让他为此事负责，这样才能产生足够的质量。从而避免集市式模式失效后直接崩盘的惨痛结果。
结语
几周的团队项目开发，我们从高潮到低谷，再重新一步一步向上爬。跌宕起伏的过程，让我们更充分地意识到了哪些是对的，又有哪些是存在问题的。我们团队的前路依然艰险，但我认为，我们已经摸索到了正确的模式。在下一轮开发中，我们能够应用这些经验与感悟，小步快跑，达到更高的一个层次上。