csdn上的问题,本来不打算放首页,但这个话题可能会对很多人有价值,dudu觉得不妥,通知我一下,我立马从主页去掉,谢谢(里面的greennetboy系鄙人,所以说也是部分转载,部分原创)
问:
因为我们原来的PL生病了，代理了两个礼拜，也许是后进人员，下面有些人根本不把我当回事。
有的人，分给他们工作他们就是不做，发现了bug就是不改，天天就当着我的面在那里聊天，让她来加班也不来加，至今她做的那部分问题还是很严重。
再有的人，加班就在那里看电影，暗示他也没有用
因为马上就要交活了，coding都还没有结束，我都急死了
难道他们一点都不担心自己做出来的东西是垃圾吗？？我也是程序员，我觉得这很不能理解
对于这样的人，怎么管才能让他们干活啊
答一(snmr_com(麒麟厍人) ):
这是有责没权的结果，因为你也只是个代理，最终也会打回原形
如果大家相处还可以，就打友情牌，把你的难处向大家摆一摆，请吃饭是难以避免的
记住，即使硬性加班，一瓶汽水是最起码的了
如果你有晋升的野心，应该马上把问题向上司反映
如果你没有往上爬的打算，只是想把工作做好，等PL回来后大家仍能和平相处，
你就要做好每天的日志，例如记录安排了谁干什么（还要写上为什么这样安排），任务完成时间等等，把任务以书面发到人员手中，并让他们签名
在例会的时候（每周有例会吧？有上司参加更好），让接受工作的人汇报情况就够了，他们在工作期间打牌看电影都不用管，而且你也管不了，能完成就好了，不能完成，起码也有记录（记录里也不需要写谁谁谁偷懒什么的，只写状况、原因、困难就够了），之后上司自然清楚问题在哪里
记住你只是个代理，根本没有权，客户追老总，老总追问你，你就指出项目进度在哪个人身上停住，让老总自己去问那个人
答二(dongerer(我心飞扬) )
项目组成员不工作，原因一般主要在于，项目经理、公司。（原谅我说的直接）
当你发现问题时，首先要从自己身上找原因，做为PM不管是代理的还是正式，出了问题，首先要问自己是不是哪里做的不好，分工是否合理，项目本身是不是存在设计、工期等问题。然后，看看公司在管理、体制、绩效考核上是否有问题。如果这些方面有问题，首先你要有个评价事物的客观标准，然后想办法解决问题，如果有些问题是你不能解决的，那也要正式问题，和组员沟通，向他们表明你立场，表明你认识到问题的存在，并将积极解决问题，只是解决还要需要时间及其它因素。
然后，加强和组员沟通，确认是大部分问题，还是个别人问题，如果是个人问题，我一般的做法是，找他谈，一次，二次，第三次，他得离开。至少离开我这个组。
如果你在公司或项目组里还没强式的地位，那么为了项目，你就只能选择动之以情，和他谈，说明你的难处，了解他真正不满的原因，适当帮他分担工作。（不过你要确认，这是他个人问题，而且如果你希望以后在项目组或公司有一定的管理力度，这样的事只能做一次，项目完成之后，他得离开这个组，或都下一次，决不让他进你工作组。--如果他改了另当别论）
答三((超级大笨狼,每天要自强,MVP) )
原来的PL生病了?还是PM生病了?
楼主对管理的手段比较经验不足吧,可能团队并不听指挥.
对付情绪涣散的团队,可以采取:
1,培训的方式给团队洗脑,对员工进行工作流程和岗位责任制的培训.
2,测试的方式.制定标准,找个最差的人做测试人员,(标准执行人),让他代替你去说话,注意自己不要直接和具体工作人员冲突.
3,工作平台和工具的使用.如果你没有版本控制工具,没有Bug跟踪平台,那你还是土豹子.
4,图形化的需求分析,如果对方不知道怎么开展工作,可能是因为你对工作的描述不够清晰,你要会画图,并且培训几个人帮你把需求和界面和进度时间线都画出来,这是极其重要的.
总之主管是一个需要精通多个领域的综合人才,利用流程来解决岗位涣散的问题,南辕北辙的问题,最终解决工作效率的问题.
楼主是否有启发?
这是我做一个跨部门主管的经验,也是工作10年来总结的"血"的教训.
答四(superdullwolf(超级大笨狼,每天要自强,MVP) )
风格,风度,风气,风采可以把令人讨厌的纪律约束变成打动他内心的行为规范.
1,比如解决代码规范的问题,这是编程"风格"的问题.
2,对于散步消息影响团队情绪的人员要单独谈话,让他停止发布坏消息,让他装也要装出个样子来,给他讲"风度",这种人往往是自身利益没有满足,缺乏风度,必要的时候你要显示出"风度",牺牲点自我利益,服务于团队,让他感到愧疚.个人和集体的关系就象夫妻关系一样,既然在一起了,就应该互相信任,不要猜疑,不要散步谣言.
3,比如解决打游戏的问题,你要让他知道这是"风气"问题,你可以让他想想,假设他是老板,或者假设老板在旁边,让他推测对方的心理.
4,"风采"是团队和企业的最终精神目标,要画饼给大家看,让他们做有理想的人.
答五( greennetboy(我的老婆叫静静) ()
dongerer(我心飞扬)
不太同意
不要动不动就说赶人走,故意不干活,说明该人对你当代理有意见,也许人家自认为是老鸟,这个问题在谁身上都可能发生,尤其你们资质,阅历差不多的时候,千万不要硬碰硬,否则谁最后离开可不一定.这时候千万要注意稳住,对证下药,他们不干活的症结就在于你出任PM,人家不服(丫的,凭什么你当),所以你自己要拿出自己的水平让他们看,不能靠克扣工资,小报告,不要说你是代理,就是正式,把自己搞臭了,苦果只有自己吃,能和你叫板的老鸟，出了你们公司,用不了两天,包准可以找到一样的工作,工资每准还上升,但是你要是离开,可不一定就能得到现在的机会,既然公司任命你为代理,说明公司还是比较信任你的，如果你把人都赶走了,下一个就是你!这时候大棒和糖果都不管用,因为你还没有轮大棒和发糖果的权利,你必须拿个人魅力,征服他们,至于能否,那就看你的个人能力了.如果不能,人家有意见,也可能是对的，工作中没有谁对谁错,再说每准过两个星期,你就又和他们一样了,千万别因小失大的得罪人,否则你再想开展工作,包准有人千方百计捣乱.
答六(superdullwolf(超级大笨狼,每天要自强,MVP) )
同意:greennetboy(我的老婆叫静静)
挽救每一个人,不让任何一个人掉队,让所有人都成为值得欣赏的优秀员工,这才是你作为领导的能力.
做好开发主管,你要成为一个:
优秀的培训师,演讲家,绘图师,裁判员,其次才是程序架构,代码编写者.
答七(rehearts(闪闪红心) ()
我以前也碰到过类似的情况，做一个项目不能够按照我的设计走，总是提出他们各自这样那样的想法，而那些想法却在我看来又是很错误的一种。当然我去带头做项目也并不是自己情愿的，刚开始三个技术分别做各自的项目，其它两个人做了好几个项目都把头气的受不了，没法用。没办法头只好让我负责他们几个的项目，给他们把关，可让我带头，别人依旧不听我的，到最后，我只好一人把应该几个人做的东西，一口气都做了，头看了很满意，可那里知道我一个做的累啊。
后来头让我给他们的自我鉴定打分，（头暗示给我决定开除一两个人的权利）可是拿到别人写的鉴定，我又被气了一顿，本来他们做出的项目就没有一个能正常用，可他们给自己写的批语却很高比如：我个人做项目非常快，出错率几乎为0。拥有非常扎实的基础，动手能力.....
我始终一个技术要被别人看得起，要么拿出自己的项目来，要么就拿出自己写的一些理论或者有一定认知类的文章来。不是自己说自己强就行，是别人说了才算
答八(fzd999(花差花差) )
这种情况很有意思，你有责任但是却没有相应的权力，注定对项目组其他成员不能太强势。
遇上这类情况，我的建议就是充分和你的老板沟通，最好当着其他组员的面打电话什么的，邮件也可以发送全体抄送领导，谈的内容最好对事不对人，比如“这个模块怎么怎么了，您看我们该怎么做”等，然后你抓事情的结果，而不要把精力放在改变别人的想法上面。
有一句话虽然难听但是确实是事实，那就是“人的本性都是贱的”，在没有一定威慑的情况下，你永远别想改变别人的做事方法，在没有恩威并施的情况下，也永远别想改变别人的想法。
答九:(yokenhou(风ノ影))
首先沟通是很重要的，手下的人不干活表示他们不服你的管理，至于原因在你还是在公司需要跟他们做好沟通。
首先你要确认跟手下人的个人关系如何，先单独的请每个人吃饭，放下当代理ＰＬ的架子，声明自己跟他们是一样的，虽然是个代理但是以后还是会被打回原形，晓之以理，动之以情，从个别谈话中了解他们对你不服从的根本原因。
其次在个别谈话完成后，总结一下原因的症结之处，开个全组成员的例会，先做自我检讨，不管组员错的有多离谱，做为ＰＬ都是需要承担大部分的责任。然后总结一下目前项目的状况，每个模块的完成度，要注意只能提模块而不要提这个模块的负责人，因为大家各自心中有数。最后告知组员上头的压力，比如项目没完成会有哪些处罚，更要让他们知道这些处罚中对ＰＬ的处罚比组员要重，如果提到项目组会被解散，会被炒，都要以自己来讲，让组员有同甘共苦的集体荣誉感。
接着将项目模块画成图让大家共同讨论，各个模块上不标上负责人的名字，而你也当做不清楚，跟组员一起做确认，让他们自己说出自己是这个模块的负责人，自己说出该模块的完成度，以及什么时候可以开始测试，在讨论之前自己心中要有底，一定会有一两个是在拆你台的，这一两个人的模块可能他们会不认帐，在这种情况下你要勇于承担，比如没人承担时开始可以先把这个模块跳过，最后，对任务比较重的组员要跟他们确认有没有困难，需要不需要减少一两个模块，然后把没人愿意做的模块，任务比较重的组员的某些模块全部标上自己的名字。可能你到时会承担很多，但是如果组员都不做的话，最后不是也得你一个人做。
讨论结束后将所有模块，负责人，完成百分比，完成期限做成大表贴在墙上，另外空两栏ＢＵＧ个数跟ＢＵＧ未修改个数由测试人员负责填写，该测试人员如果可以的话最好从别组借用，或是在组内跟你关系比较好，或是比较有责任心的，千万别交到反对你的人手里，这样完成情况一目了然，他们就算坚决不修改ＢＵＧ，可以让老总经常来看看墙上的表，当组员的面批评你几句，让他们知道你在替他们背黑锅，这个代理当的不轻松。这个要事先跟老总沟通好，因为表上面明明写着负责人的名字，但是老总要把责任归到你的身上，这就是项目没做好，千错万错都是ＰＬ的错。
最后是执行上的方法，让组员做事口气要诚恳，请字跟拜托要挂在口边，你只是代理就算不是，大家都是拿薪水做事没人低你一等，越是命令越没人执行。任务安排要在早上一开始就分配好，不要由你来给组员定时间，而是问他们大概什么时候可以做好，在他们答应完成的时候，记得跟他们确认，可能他们一直在玩游戏根本没做事，你什么都不需要暗示，只要说没关系，那大概还需要多久，可能一个小时就能做完他们也许会说明天吧，你就说行，那明天下午３点怎么样，同时记住第二天早上安排任务的时候再次重复，让他们拖到自己都不好意思拖下去为止，你的任务就完成了。
另外是细节上的，记住每天你要比他们早到公司，每天要最后一个离开，他们事情做不完要加班，不要你来提，要让他们自己提什么时候要加班，你只负责项目的进度而不能控制他们的个人时间安排。而他们提出要加班的时候首先口头上要表示最好不要加班，上班都很辛苦周末都好好休息一下，实在不加班不行也不要硬性规定几点必须要公司，可以跟他们说不需要按平常上班时间，有事情的把事情处理完了再来也可以，但是你自己必须按时上班，这就是严于律已宽以待人。加班时的饮料，小吃不要吝啬，完成一个阶段后大家一起放松一下请客吃吃饭是必要的。
最后补充一句组员是你的战友而不是你的奴隶，越是谦虚越能得到别人的敬重。
答十:(greennetboy(我的老婆叫静静))
rehearts(闪闪红心)
那你应该自己反省了,也许别人真是有略根性,但人谁没有?
你扪心自问有没有?
自己承担起所有任务,原因就在于你自己.作管理不是想写程序那么简单得.人是最复杂的动物,人家不干活,不积极,如果你是PM,你根本没有权利批评你的组员,你的组员不是你奴隶,现在国内老多PM都是因为进公司比较早就当上了,当然这种方式不一定是错误的,但你要是想胜任这项工作,第一件事情做得就是让你的组员从根本上认同你,你要拿出你跟领导的心思来对付他们,他们要是真的不干活,你是屁招都没有,你觉得开除了人家,你就爽了,当时开除是给你自己找麻烦,人都赶走给了,谁给你干活,还不是自己干!再找,你找个爱因斯坦过来,也得有个把月时间适应你的项目,记住出门靠朋友,别把自己作臭,你在公司并不是一定是铁杆司令,你看看不是还有个开发总监被人拖了工资么.你和公司的关系本质上来说也是赤裸裸的劳资关系,至于你为什么就甘心为公司付出的比别人多,只有两种可能:1.你从公司获得的多2.公司老板满足了你的虚荣心.除此无他,但这些是动态变化的,也许你一天,也难免有被公司卸磨杀驴的噩运,但是,当你走出了的时候,没准被你开除的人正是你要面试公司的主管,到时候你哭去吧.
记住,你不是彻头彻尾的管理者,你的任务是带领大家干活,他们不干,你首先从自己身上照问题,是否真的努力让人家信任你了.确定自己没有问题的时候,不要和任何人发生冲突,将实际情况报告给你的老板或者领导就可以了,因为PM严格来说不是公司的纯管理者,你不像老板,老板感人走,合情合理,你赶人,最终的苦果你最终能体尝到.人是自己把自己搞臭的.你的组员分好几个部分,初级程序员,这些人刚入行,有激情,出去了工作不好找.你对这部分人可以采用大棒加糖果,中级人员,这些人有一定经验,不愁工作,但是关注自己的薪水,你应该因利导之,适当推出一些奖惩措施,还有一部分老鸟,人家经验丰富,工作对人家来说根本不成问题,不要说人家不给你干活,就不高尚,你自己想想你也有没有这种想法的?是人都会有!这部分是你最棘手的,而且老鸟不给你干活,你将严重耽误进度,你上午开除人家,没准下午人家就到你对面公司当开发总监去了,不要笑,非常可能,这时候你想再招个新的,记住,老鸟是挖的,不是新的,挖就要花大价钱,过来后每人会立马适应你们公司的环境,最终导致的就是高价请来一个,一段时间内根本排不上多大用场.所以最终失败的还是你.程序员是一种注重细节,不关心大局,但自尊心非常强的群体,你千万要对症下药,首先通过请客拉进他们之间的距离.请客的时候记住要发票,以后找公司报销,要不你自己掏腰包,你就是袁大头了.再次就是在布置任务的时候,一定要注意用词,一定要表现谦逊,你不必求人家,但人家也不用求你.谁都这样想.不管上现在的还是新招的.新招的对环境不熟,只是不表现出来而已.还有对付老鸟的办法,就是你设计的时候,一定找他们共同协商,这也是你老板所愿意看到的,你个人的能力总是会有限的,你说述人家给你提意见,你认为是错误的,说明你的思想还不成熟,人看待问题的角度不一样,经历不一样,也许人家说出的的确是他们所认为的最正确的,你也是,你也会极力提倡你自己的方法,你想想人家何尝不是,这时候,你就要组织交流会议,而不是见简单就是坚持你自己的,别拿自己的经验和职称压制别人,否则有人会记你一辈子,早晚将你独断的苦果让你品尝到.你要作的是自己有主见的组织会议,让大家畅所欲言,这个会议包括所有人,不管是中级,初级,还是高级,你开会的开始就提出这次是头脑风暴会议,大家畅所欲言,大家的发言你不要作任何评价,你对几个老鸟的发言,一定表现出身份赞同,欣赏的态度,适当的时候,可以夸奖以下,比如**你这个思路有创意,但不要发表任何批评的意见,你要知道的是,会议的目的有两个,一个是获得更多人的思路,从而改善系统设计,另外就是满足他们的自尊心.人家发表意见的时候,你一定要笔录,开完会之后,你就知道那个方案的支持率高了,这时候你选择那条思路,你的阻力就小的多,也没有人自讨没趣还坚持自己的观点,因为开会的时候他也在现场,没有人会愿意惹公愤.到时候阻力自然消息.你光是觉得人家反对你就不对了,那是你自己的思路有问题,还不是一个合格的管理人,因为合格的管理都会因势利导,将大家团结起来.没有人天生就是好的,没有人天生就是坏的,相对社会上其他群体来说,程序员们的思想是非常单纯的,是技术型非常强的一种团体,你连他们都拿捏不住,那就要好好想想了.总之,解决问题的方法就是尽你所有的努力让你们团结起来,让他们知道你的水平,你的难处,你的苦与乐,现在有些PM就是分红的时候大把大把拿钞票,干活的时候大棒子一个劲的打,这样一个项目还可以,但早晚把自己搞臭.你要为你的组员争取更多的利益,让人家觉得跟你没有跟错,这样人家才会甘心给你干活.
答十一(chunlai80(spring))
2、 提高与改善项目沟通管理的方法
沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际
沟通是否成功，取决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信息与下
级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，
必须保证领导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级人员(接受者)
对信息(指令)理解的最大限度的吻合性。
1) 改善有效沟通的方法
(1) 重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。
(2) 多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。
(3) 正确运用文字语言。
2) 提高有效沟通的方法
(1) 沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。
(2) 只沟通必要的信息。
(3) 明确沟通的目的，项目经理必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。
(4) 考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。
(5) 计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
(6) 要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。
(7) 要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。
(8) 要言行一致的沟通。
(9) 沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。
(10) 应该成为一个“好听众”。成为一个“好听众”，才能明确对方说写什么。