这次党的群众路线，公司大领导下来一位来我们部门，本来是打算走个形式的，没想到被我们部门的两位领导的谈话震了一下。原来这就是我们部门。
一个部门一个领军人物就够了，一个公司几个明智的领导就够了
领军人物一般都是本行业的专家，所谓专家就是有多年行业经验同时又有丰富的技术积累的人。领军人物能把握行业发展的方向。他们不怕你的官僚主义，换个单位照样吃得开，而且人家都抢着要。作为领导要明智，要珍惜人才，听取他们的意见。
目前什么才是企业的优势？在于有渠道，有资源
1 国企的天然资源在于它是国企
国企注定不会去做终端产品，那是小的软件企业做的事情，国企拼不过他们。但是国企的关系多，有天然的甲方单位的客户优势，就意味着有别人拿不到的市场。
2 民营企业也可以有稳定的甲方市场
联创为什么能够拥有稳定的甲方市场？可以肯定的是他当初也只是给甲方做一个小模块开始的，但他投入了，沉下去了，最艰难的时间度过了。现在就有顶端优势了。甲方也就离不开他了。
3 外企也可以有稳定的甲方市场
很多大型跨国公司都会聘请中国红二代，富二代，官二代当市场部举足轻重的任务，为什么？这还用说吗？
如何利用资源优势？我们的路子应该是这样
1 错误的思路是下面这样：没有产品，啥都搞
几十个人的软件部门，一上来就想搞全能型的产品，怎么可能呢？原来的想法是给A做一个产品，原封不动的复制卖给B，结果呢？人家B说你这里要改改，那里要改改，本来是正常的，但是你觉得很困难，麻烦，还不降价，人家不买了。这个产品就推广不下去了。
2 反思之后的路子是这样的：形成自己的产品，推广自己的产品
我们可以把200w的产品卖给A之后，50w卖给B，只卖其中B认为必须的功能，后面我们可以派员工专门给B维护，扩展。这样维护费用降低，用的人力资源也少。成本很低。但是留住了客户，当有了客户之后我们就有了这个行业的优势。在想推广就是薄利多销的问题了。在这个过程中如果注意提炼，我们的产品就成了平台。这就是我们的路线。
现在的软件企业已经不是玩技术了，而是玩资本了（积累需要时间，时间就是成本）
任何软件企业要有自己的东西，必须投入成本区调研，摸索，这种费用不能产生产值但却是公司生存的基础，很多大型的软件企业都有专门的研发部，用来探索未来市场所需。
没有留下自己的产品就什么也没有留下
1 我们把自己做过的东西整理起来就需要100w。如果没有整理，那就意味着我们的东西掌握在技术人员的脑袋里，技术人员走了，我们的产品就走了。
2 如果不把东西留下痕迹，我们难道只卖我们的思想吗？只卖思想就意味着在培养我们的合作伙伴，迟早他们会把我们吃掉。
我们的产品应该是什么？我们的产品有多种形式
1 操作系统，操作系统是一种一次开发，到处复制卖钱的产品。
2 普通的办公产品，这种产品需要用户加入自己的思维才可以使用。
3 其他类型的产品，总是我们应该有自己的东西在滚动。
我们的产品应该如何产生
1 我们一方面对已经解决的方案进行总结，提升，提炼出自己的平台，扩展自己的平台，将自己的智慧模块化，软件化，这是我们留下来的产品。
2 在提升的过程中分们别类的生成，比如数据处理模块，OA模块，框架等等。这就要有专门的一个班子的人去做。这需要很大的成本。
3 为了提高这种产品生成的速度和效率，可以采用子公司孵化的形式，让创业员工持有股份。听说南京有一家20几个人的公司现在已经2千人了。
国企里的员工
1 用人机制和考核机制不灵活，很多优秀的人才上不去，很外面的同窗一笔，感觉差异很大，反而是少数领导们好处多多。
2 软件企业的发展流动性是比较强的，考核机制要不要模仿民营企业的方式。但是，民营企业只靠砸工资不也留不住人吗？还要深入考虑，到底什么才是留住人才的主要因素，多方面权衡。
3 国企也不能很清闲，人闲的时候就会想，公司如果不要我了怎么办?我在这混日子吗？各种想法都冒出来了，时间长了就想换换了。从国企跳槽的人也不是没有，只不过没有民营企业的多罢了。
4 国企的员工之所以愿意留下来是因为国企的资源优势带来的稳定市场，不愁没活干。所以，你让他很清闲，他就会问你是不是有问题。
普通的办公产品，