14-《精益数据分析》读书笔记

第一部分 别再欺骗自己了

第1章 我们都在说谎

• 启示
  • 有时，增长来自于你未曾想到的方面。在你人为自己找到了值得一试的想法时，先想一想应如何以最小的投入快速完成测试。然后事前为成功下定义，并明确如果直觉准确的话，下一步要如何走。

第2章 创业的记分牌

• 什么是好的数据指标
  • 好的数据指标是比较性的
  • 好的数据指标是简单易懂的
  • 好的数据指标是一个比率
  • 好的数据指标会改变行为
• 五种指标划分方法
  • 定性指标与定量指标
    • 定性指标通常是非结构化的、经验性的、揭示性的、难以归类的；量化指标则涉及很多数值和统计数据，提供可靠的量化结果，但缺乏直观的洞察
    • 定量数据排斥主观因素；定性数据吸纳主观因素
  • 虚荣指标与可付诸行动的指标
    • 虚荣指标看上去很美，让你感觉良好，却不能为你的公司带来丝毫改变；相反，可付诸行动的指标可以帮你遴选出一个行动方案，从而指导你的商业行为
    • 总注册用户数是一个虚荣指标，这个数字只会随着时间增长(经典的“单调递增函数”)，它并不能传达关于用户行为的信息；总活跃用户数稍微好些，但它依然是一个虚荣指标；真正应该关注的指标，即可付诸行动的指标，是“活跃用户占总用户数的百分比”(活跃用户占比)，这个指标揭示了产品的用户参与度
    • 8个需要提防的虚荣数据指标
      • 点击量、页面浏览量(PV值)、访问量、独立访客数、粉丝/好友/赞的数量、网站停留时间/浏览页数、收集到的用户邮件地址数量、下载量
  • 探索性指标与报告性指标
    • 探索性指标是推测性的，提供原本不为所知的洞见，帮助你在商业竞争中取得先手优势；报告性指标则让你时刻对公司的日常运营、管理性活动保持信息畅通、步调一致
    • “世界上的事物可以分为这样几类：我们知道我们知道的，我们知道我们不知道的；此外还有我们不知道我们知道的，以及我们不知道我们不知道的。”
      • 我们知道我们知道的-是可能并不为真的事实，须经由数据的检验
      • 我们知道我们不知道的-是可以通过调研解答的问题，可使之成为我们的行为基准并流程化
      • 我们不知道我们知道的-是直觉，需要我们评估并训练以提高其效能和效率
      • 我们不知道我们不知道的-是探索，蕴含着我们自身独特的优势，能带来有趣的顿悟
  • 先见性指标与后见性指标
    • 先见性指标用于预言未来；后见性指标则用于解释过去。相比之下，我们更喜欢先见性指标，因为你在得知数据后尚有时间去应对—未雨绸缪，有备无患
    • 先见性指标可用于预测未来，比如，透过销售漏斗中现有的潜在客户数，你能大致预测将来所能获得的新客户数；后见性指标能提示问题的存在，比如用户流失，亡羊补牢，不丢新羊
  • 相关性指标与因果性指标
    • 如果两个指标总是一同变化，则说明它们是相关的；如果其中一个指标可以导致另一个指标的变化，则它们之间具有因果关系。如果你发现你能控制的事和你希望发生的事之间存在因果关系，那么恭喜你，你已拥有了改变未来的能力
    • 发现相关性可以帮你预测未来，而发现因果关系意味着你可以改变未来
• 市场细分、同期群分析、A/B测试和多变量分析
  • 市场细分
    • 简言之，市场细分就是一群拥有某种共同特征的人
    • 以运营网站为例，你需要根据一系列的技术、人口信息对访客进行细分，然后比较各个细分市场之间的差异
  • 同期群分析
    • 同期群分析，比较的是相似群体随时间的变化(cohort)
    • 每个用户都会经历一个生命周期：从免费试用，到付费使用，最后停止使用，同时，在这期间里，你还在不停对商业模式进行调整。于是，在产品上线第一个月就“吃螃蟹”的用户势必与四个月后才加入的用户有着不同的上手体验。这对用户流失率会有什么影响？我们用同期群分析来寻找答案
  • A/B和多变量测试
    • 比较不同群体的同期群试验被称为纵向研究，因为数据是沿着客户群体的自然生命周期收集的，相对应地，横向研究指在同一时间段对不同被试群体提供不同的体验
    • A/B测试看似简单易行，实则有一个软肋，只有用户流量巨大的大型网站能对单一的因素进行测试并迅速得到答案
    • 进行一连串的单独测试会延长你走向成熟的周期，与其如此不如采用多变量分析法同时对多个属性进行测试，其原理为，用统计学方法剥离出单个影响因子与结果中某一项指标提升的相关性

第3章 你把生命献给谁

• 精益画布
  • 问题
    • 列出1至3个最需要解决的问题
    • 现存的选择：列出现在的解决方式
  • 解决方案
    • 为每个问题提出一个可行的解决方案
  • 关键指标
    • 列出那些昭示公司运营状况的数字
  • 独特卖点
    • 用一句简明扼要而引人注目的话让不知情的访客对你的产品产生兴趣
    • 概括性描述：将你的产品类比为X界的Y
  • 门槛优势
    • 不易复制或购买的要素
  • 渠道
    • 列出找到客户的路径
  • 客户群体分类
    • 列出你的目标客户和用户
    • 早起接受者：列出理想客户的特点
  • 成本分析
    • 列出你的固定和变动成本
  • 营收分析
    • 列出营收的来源
• 你该把生命献给谁
  • 如果你喜欢且擅长做某事，却不能以此谋生，那应该学会将技能变现
  • 如果你擅长某事且可以以之赚钱，但不喜欢它，学会说不
  • 如果你喜欢做某事且可以以之赚钱，但还不是很擅长，学会把它做好
  • 永远不要进入自己没有优势的领域，否则强敌环伺，举步维艰
  • 任何企业内部创业最大的敌人都是机会成本

以数据为导向与通过数据获取信息

• 渐进式的改变可以达到局部极限，创新则可能导致全局洗牌
• 数据科学家的思维方式
  • 假设数据有噪声
  • 归一化
  • 排除异常点分析
  • 包括异常点分析
  • 考虑季节性
  • 在考虑基数的基础上谈增长
  • 避免数据呕吐
  • 避免谎报军情的指标
  • 避免不是在这收集的综合征
  • 站在更高的角度看问题，避免关注噪音

第二部分 找到当前的正确指标

第5章 数据分析框架

• 戴夫·麦克卢尔的海盗指标说
  • “海盗指标”这一术语由风险投资人戴夫·麦克卢尔创造，得名于五个成功创业关键元素的首字母缩写。麦克卢尔将创业公司最需要关注的指标分为五大类：获取用户(Acquisition)、提高活跃度(Activation)、提高留存率(Retention)、获取营收(Revenue)、自传播(Referral)，简称AARRR
  • 获取用户
    • 用户从何得知你的存在？通过搜索引擎优化(SEO)、搜索引擎营销(SEM)、插件、邮件、公关稿、广告、博客等方式
    • 通过各种各样的手段博取眼球，无论是免费还是付费的方式
    • 流量、触达量、CPC(Cost Per Click，每次点击费用)、搜索结果、用户获取成本、点击率
  • 提高活跃度
    • 路过的访客是否会订阅、使用或是进行其它操作？这涉及功能、设计、措辞、补偿、可信度等产品方面
    • 将获取的过客式访客转化为产品的真正参与者
    • 注册人数、注册量、新手教程完成量、至少用过一次产品的人数、订阅量
  • 提高留存率
    • 用户在初次试用后会否继续使用？通过消息、警告、提醒、邮件、更细等方式
    • 说服用户再次光临，反复试用，表现出黏性行为
    • 用户参与度、距上次登录的时间、日/月活跃使用量、流失率
  • 获取营收
    • 你能否从用户的行为中挣到钱？通过交易、点击、订阅、DLC、数据分析等形式
    • 商业活动的产出(不同的商业模式看中不同的产出，如购买量、广告点击量、内容产生量、订阅量等等)
    • 客户终生价值、(免费到付费)转化率、平均购物车大小、广告点入营收
  • 自传播
    • 用户是否会帮助推广你的产品？通过邮件、插件、广告、点赞、转发微博、联盟等方式
    • 已有用户对潜在用户的病毒式传播及口碑传播
    • 邀请发送量、病毒式传播、病毒传播周期
• 埃里克·莱斯的增长引擎说
  • 黏着式增长引擎
    • 黏着式增长引擎的重点是让用户成为回头客，并且持续使用你的产品，它和戴夫·麦克卢尔的提高留存率阶段这个概念类似，衡量黏着性最重要的KPI就是客户留存率
  • 病毒式增长引擎
    • 病毒式增长引擎的关键指标是病毒式传播系数，即每个用户所带来的新用户数，增长在病毒式传播系数大于1时自发地到来，但你同时也需要考虑流失率对整体病毒因子的影响
    • 此外病毒传播周期和病毒性的类别也值得关注
  • 付费式增长引擎
    • 从某种程度上讲，赚钱是识别一个商业模式是否可持续的终极指标。如果你从客户身上所赚的钱超过获取客户的花费，并且可以一直这样做下去，你就是可持续的
    • 机器上的两个调节旋钮是客户终生价值(CLV)和客户获取成本(CAC)。一种衡量多久才能让一个客户付清你获取他所花成本的方法是看客户盈亏平衡时间，也就是你收回获取一位客户的成本所需的时间
• 阿什·莫瑞亚的精益创业画布
  • 问题
    • 调查对象中具有该需求的人数，知道自己具有该需求的人数
  • 解决方案
    • 调查对象中试用了最小可行化产品的人数、用户参与度、流失率、最常被使用的/最不常被使用的功能、愿意付费使用的人数
  • 独特卖点
    • 用户反馈得分、第三方独立评分、情感分析、客户如何描述你的产品、调查问卷、搜索、调研、竞争分析
  • 客户群体分类
    • 在该群体中找到潜在客户的难易程度，独特的搜索关键字，从特定源头导入的精准渠道流量
  • 渠道
    • 每个渠道可导入的销售线索及客户量、病毒式传播系数和病毒传播周期、净推介值、打开率、利润率、点入率、网页排名、消息到达率
  • 门槛优势
    • 调查对象对独特卖点的理解、专利、品牌价值、进入壁垒、新入口的数量、独家关系
  • 营收分析
    • 客户终生价值，每客户平均收入(ARPU)，转化率、购物车大小，点入率
  • 成本分析
    • 固定成本，客户获取成本，服务第n名客户的成本，客服成本，关键字广告成本
• 肖恩·埃利斯(他创造了增长黑客这个词语)的创业增长金字塔
  • 产品与市场契合：决定该把什么卖给谁并证明
    • 厘清思路：找到一个可防御的、搞壁垒的竞争优势并进一步巩固
      • 规模增长：踩住油门，加速占领新的市场、产品及渠道
• 长漏斗
  • 长漏斗是一种分析方法，能够帮助你理解你最初是如何获得客户的注意力的，以及客户从最初得知该网站到发生你所期望的行为的全过程；通常，对整个漏斗全阶段的监控要求，在起始阶段向数据中注入一些用于跟踪的特征，这样，用户在你的网站中走到哪，你就能跟踪到哪
• 精益数据分析阶段和关隘模型
  • 我发现了可进入的市场真正面临的、未能很好满足的需求
    • 移情阶段
  • 我已经知道如何以他们可以接受并愿意付费的方法来解决该问题
    • 黏性阶段
  • 我已经开发了正确的产品/特性/功能来留住用户
    • 病毒性阶段
  • 用户和功能自然或非自然地刺激了增长
    • 营收阶段
  • 我发现了一个可持续发展、可扩大规模的商业模式，并且在健康的生态系统中可获得相应的利润
    • 规模化阶段
  • 在正确的时期你可以获得成功

第6章 第一关键指标的约束力

• OMTM
  • 如果创业真的有什么成功的秘诀，那一定是专注，在数据分析的世界里，这意味着挑选一个唯一的指标，该指标对你当前所处的创业阶段无比重要。我们称之为OMTM(One Metric That Matters，第一关键指标，北极星指标)
  • 第一关键指标，就是一个在当前阶段高于一切，需要你集中全部注意力的数字
  • OMTM会随着时间变化：在用户获取阶段(以及转化免费用户为收费用户时)，OMTM与哪些用户获取渠道效果最佳、注册用户到活跃用户的转化率等问题挂钩。而当重心转移到留存率时，则更应该关注流失率，对定价和功能组合进行试验，改善客户支持
  • 使用第一关键指标的四大理由
    • 它回答了现阶段最重要的问题
    • 它促使你得出初始基线并建立清晰的目标
    • 它关注的是整个公司层面的健康
    • 它鼓励一种实验文化
  • 为任何已知指标确定目标数字都是非常困难的
  • OMTM还有另一个重要的方面，形容它最好的方法是将其比作一个挤压玩具

第7章 你所在的商业领域

• 五个杠杆
  • 用可口可乐公司首席营销官塞尔希奥·齐曼的话讲，营销就是更频繁地向更多人销售更多的商品，从而更有效地赚到更多的钱
    • 更多的商品意味着推出新产品和新服务
    • 更多的人意味着获取更多的用户
    • 更频繁意味着高用户黏性
    • 更多的钱意味着追加销售
    • 更有效率意味着降低完成以及支持服务的成本
• 商业模式拼接书
  • 获取渠道
    • 人们是如何得知你的
  • 销售手段
    • 如何说服访问者在你的身上花钱，继而称为你的客户。最常见的情况是要么直接要钱，要么提供某种稀缺或独家资源来说服他们付费，比如限时限量，无广告，附加功能，或是隐私的需要
  • 营收来源
    • 你如何收钱。钱既可以直接来自于你的客户(通过支付)，也可以简介来自于你的客户(通过广告，导流量，客户行为分析等等)。收钱的方式可以是交易、订阅、按用量计费、广告收入、转售数据、捐款等多种形式
  • 产品类型
    • 你在收钱之外提供了什么价值
  • 送达模式
    • 你如何将你的产品送至客户手中

第8章 商业模式一：电子商务

• 你的电商模式是哪种
  • 用户获取模式
    • 如果今年的重复购买率不足40%，则说明经营重心应该放在新用户的获取上
    • 90天内重复购买率达到1%-15%
  • 混合模式
    • 如果今年的重复购买率为40%-60%，则电商公司应兼顾新客户的获取与回头客的招揽
    • 90天内重复购买率达到15%-30%
  • 忠诚度模式
    • 如果今年的重复购买率达到60%及以上，则该公司应将经营重心放在客户忠诚度上，即鼓励忠诚的回头客更加频繁的消费
    • 90天内重复购买率达到30%以上
• 重点关注指标
  • 转化率
    • 访客中发生购买行为的比例
  • 年均购买率
    • 每位买家的年均购买次数
  • 平均购物车大小
    • 买家下单时平均每单的钱数(客单价)
  • 弃买率
    • 买家开始购买流程后放弃购买的比例
  • 客户获取成本
    • 获取一位客户所需的平均成本
  • 平均每位客户营收
    • 平均每位客户终其一生在该网点消费的总金额
  • 导入流量最多的关键字
    • 大家都在搜的且与你有关的词汇，同时也有助于了解相邻产品或市场
  • 热门搜索词
    • 既包括能带来营收的词汇，也包括能带来任何结果的词汇
  • 推荐引擎有效性
    • 买家将推荐商品加入购物车的可能性
  • 病毒性
    • 口碑，以及平均每个访问量带来的分享次数
  • 邮件列表有效性
    • 邮件中链接的点击率，以及招揽回头客的能力
• 要点
  • 明确自己应关注的是忠诚度还是客户的获取十分重要，这决定了整套市场营销策略和网店的许多功能
  • 站内外搜索日渐成为寻找购买商品的常用方式
  • 尽管转化率、重复购买率以及购物车的大小十分重要，但真正起作用的指标是它们三者的积，即平均每位客户营收
  • 不要忽视现实世界中的问题，如送货、库房、物流和库存等

第9章 商业模式二：SaaS

• 重点关注指标

  • 眼球

    • 网站吸引访客的效果如何

  • 参与度

    • 有多少访客注册成为免费版或试用版的用户

  • 黏性

    • 有多少用户真正在使用你的产品

  • 转化率

    • 有多少免费用户最终成为了付费客户，这其中又有多少人升级到了更贵的服务级别

  • 平均每位客户营收

    • 单位时间内平均每位客户带来的营收

  • 客户获取成本

    • 获取一位付费客户的所需成本

  • 病毒性

    • 客户邀请他人或向他人推荐公司产品的可能性以及所需时间

  • 追加销售

    • 是什么促使客户支付更多费用，以及这种情况的发生频率

  • 系统正常运行时间和可靠性

    • 公司会面临多少用户投诉、问题升级或服务争端问题

  • 流失率

    • 单位时间内流失的用户和付费客户人数
    • 免费用户流失和付费用户流失的定义不同，免费用户流失指用户注销账号或再也没回来使用过；而付费用户流失则指他们注销了账号并停止支付费用，或是降级到免费版。我们建议将90天(或更短时间)内没有登录的用户视为非活跃用户。从第90天起，我们就可以认定已经流失了这些用户；在这永远在线的世界上，90天就像是一万年那么长
    [流失率=frac{一段时间内流失的用户数}{这段时间开始时的用户数} ]
    [修正的流失率=frac{一段时间内流失的用户数}{(时间段开始时的用户数+时间段结束时的用户数)/2} ]

  • 终身价值

    • 客户使用产品期间的付费总额

• SaaS公司面临的难题

  • 免费增值、分级收费以及其他定价模式
    • 免费增值模式指在用户的使用量超过一定限度后开始收费
    • 免费使用模式指一定时间后，如用户没有明确表名需要退订此项服务，即可向其收取一定的费用
    • 完全付费模式

第10章 商业模式三：免费移动应用

• 重点关注指标
  • 下载量
    • 应用的已下载数量，以及应用商店排名和评分等相关指标
  • 客户获取成本(CAC)
    • 获取一位用户和付费客户的所需成本
  • 应用运行率
    • 有多少下载用户真正开启了该项应用，并注册了账号
  • 活跃用户/玩家比例
    • 每天/月保持活跃在线的用户比例，即日活跃用户数(Daily Acytive Users，DAU)，和月活用户数(MAU)
  • 付费用户率
    • 有多少用户曾支付过费用
  • 首次付费时间
    • 用户激活后需要多久才会开始付费
  • 用户平均每月营收(monthly Average Revenue Per User，APRU)
    • 该指标是购买和广告的收入总和，通常还包括特定于某个应用程序的信息，例如哪一屏或哪个物品最能吸引yoghurt够吗。此外还需跟踪ARPPU，即平均每位付费用户营收(Average Revenue Per Paying User)
  • 点评率
    • 在应用商店为应用评分或评论的用户比例
  • 病毒性
    • 平均每位用户可以邀请多少新用户
  • 流失率
    • 卸载应用或一段时间内没有开启过应用的用户比例
  • 客户终身价值
    • 用户在使用应用期间为公司贡献的营收
• 计算移动应用的所有必要指标
  • 本月下载量：12304
  • 应用运行数量：11812
    • 应用运行率=11812/12304=96%
  • 参与的玩家数量：3544
    • 参与度=3544/11812=30%
  • 用户平均营收3.20美元
    • 本月营收金额=3544*3.20=11339
  • 流失率：15%
    • 平均每位用户的应用寿命(以月为单位)=100%/15%=6.67
  • 用户终身价值CLV=3.20*6.67=21.33
  • 月新增活跃用户终身价值=11339*6.67=75596
  • 高参与度用户获取成本：11.21
    • 每位玩家贡献的营收=21.33-11.21=10.12
    • 获取用户的投资回报率=21.33/11.21=1.9X
    • 收回客户获取成本所需月数=11.21/3.20=3.50
• 要点
  • 移动应用的盈利模式有很多种
  • 大部分营收来自于一小部分用户，应将该部分用户单独划归一组进行分析处理。虽然关键指标是平均每位用户营收，但最好同时跟踪平均每位付费用户营收，因为鲸鱼玩家和其他玩家的行为想法往往相差甚远

第11章 商业模式四：媒体网站

• 媒体网站最为关注的是点击率和展示率，因为这两点直接和金钱挂钩
• 媒体网站的四种盈利模式
  • 赞助、广告位、点击量、提成
• 计算每月网页库存
  • 每月页面浏览量(网站库存)=每月独立访客数*每月访问次数*每次浏览页数
• 重点关注指标
  • 访客与流失率
    • 访客人数及忠诚度
  • 广告库存
    • 可供变现的广告展示次数
  • 广告价格
    • 有时以印象成本计算，即以网页内容和来访人群为基础，计算网站通过广告展示次数而获得的收入
  • 点击率
    • 真正点击广告的访客比例
  • 内容与广告间的平衡
    • 实现广告库存与媒体内容的平衡，以最大化网站的总体性能
• 难题
  • 隐形提成模式
    • 把用户产生的链接重写为提成链接是一种在不打广告的前提下盈利的不错方法，该方法实际上把用户生成内容全部转变成了广告
  • 背景噪声
    • 测试中，空白且不包含任何信息的广告实现了大约0.08%的点入率，如果付费广告的收益没有比背景噪声这种空白广告高出多少，就需要从自身找找原因了
  • 广告屏蔽软件
  • 付费门槛
    • 一些媒体网站为表达对在线广告营收的不满，建立了付费门槛，以便让用户为内容付费
• 要点
  • 对于媒体网站而言，广告收入意味着一切
  • 媒体网站需要库存(访客的浏览)以及合意性，而这均源于可吸引广告商期待群体来访的内容
  • 很难在优质的网站内容和足量的付费广告间取得平衡

第12章 商业模式五：用户生成内容

• 用户生成内容网站
  • User-generated Content，UGC
  • 此类商业模式需要重点关注优质内容的生成，此内容不局限于帖子的发布与上传，还包括投票、评论、不良内容举报以及其他有价值的活动
• 参与度漏斗
  • 过客式(一次性)访客
  • 回头访客
  • 注册用户
  • 投票者/标记者
  • 评论者
  • 内容创建者
  • 论坛版主
  • 组创建者
• 重点关注指标
  • 活跃访客数
    • 访客回访频率，以及每次来访的停留时间
  • 内容生成
    • 以某种方式与内容进行互动的访客比例，包括生成内容以及顶/踩行为等
  • 参与度漏斗的变化
    • 网站是否有效地增加了用户参与度
  • 生成内容的价值
    • 内容的商业价值，如捐款或广告收入等
  • 内容分享和病毒性
    • 内容是如何被分享的，分享又是如何有利于网站发展的
  • 消息提醒的有效性
    • 看到推送通知、邮件通知或其他提醒时，给予回应的用户比例
• 要点
  • 对于UGC而言，访客参与度意味着一切，可利用参与度漏斗来跟踪访客的互动行为
  • 许多用户会选择潜水，一些会贡献些许内容，其余用户则会专注于内容的生成，这种80/20的定律存在于你希望用户完成的所有活动当中
  • 为提高用户回访率并保持较高的参与度，需要使用邮件以及其他“打扰”方式来通知用户UGC网站的相关活动
  • 对于UGC网站而言，欺诈防范的工作量十分巨大

第13章 商业模式六：双边市场

• 重点关注指标
  • 买卖双方的人数增长
    • 买卖双方人数的增长速率(通过回访人数测定)
  • 库存增长
    • 卖家新增库存(如新上架商品等)的速率，以及商品页面的完整性
  • 搜索有效性
    • 买家的搜索内容，以及该内容是否与所建库存相匹配
  • 转化漏斗
    • 商品售出的转化率，以及各种可用于显示有助于商品出售的细分因素
  • 评分以及欺诈迹象
    • 买卖双方的相互评分、欺诈迹象以及评论语气
  • 定价指标
    • 如在市场中实行竞价机制，则需关注卖家的定价是否过高或过低
• 要点
  • 双边市场的形式多种多样
  • 鸡生蛋、蛋生鸡问题的解决，即买卖双方人数的保证，是双边市场在初期阶段所面临的重大挑战。此种情况下，通常最好重点关注有钱的一方
  • 由于卖家意味着商品库存，因此需跟踪库存的增长状况，并查看上架商品是否符合买家的预期
  • 尽管很多双边市场均采用佣金制来获取利益，但此外还可采取其他手段来盈利，如帮助卖家推广商品或收取一次性的商品上架费等

第14章 创建阶段的划分

• 移情
  • 你需要深入目标市场，着手解决人们关心的问题，从而促使消费者愿意为你的商品买单。这就意味着你必须走出办公楼，采访他人并发放调查问卷
• 黏性
  • 黏性来自好的产品。你需要了解自己能否找到已发现问题的解决方案
• 病毒性
  • 在保证产品或服务的黏性后，即可开始口碑营销。为实现客户的获取，应在利用广告等非自然方法付费营销以前，确保产品或服务的病毒性
• 营收
  • 该阶段应着手盈利事宜，但并不意味着此前不存在收费行为
• 规模性
  • 盈利后，公司即可从自身发展模式切换至市场扩张模式

第15章 阶段1：移情

• 移情阶段的指标
  • 在移情阶段，你将重点放在了定性反馈的收集上，并主要通过有关问题和解决方案的用户访谈来完成这一工作
  • 你旨在找到一个值得解决的问题以及足以获取早期用户的解决方案
  • 早期需做大量访谈笔记。然后根据访谈内容，了解用户需求以及最受关注的解决方案，这是因为我们可从中得知最小可行化产品(MVP)需要包含的功能有哪些
• 找到需要解决的问题
  • 问题足以让人感到困扰
  • 有足够多的人感到困扰
  • 他们已在试图解决这一问题
• 如何避免引导受访者
  • 不表明自己的意图
  • 保证问题的真实性
    • 要想得到真实的回答，方法之一就是使受访者感到不自在
  • 刨根问题
    • 你还可以从审讯法官身上获得经验，在访谈中故意留下一段令人不自在的空白
  • 寻找其他蛛丝马迹
• 聚合性和发散性问题访谈
  • 聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题
  • 发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围，发散性问题访谈的风险在于，你关注的问题数量太多、范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题
• 衡量最小可行化产品
  • 真正的分析工作始于你开发、上线最小可行化产品的那一刻，这是因为客户与最小可行化产品的每一次交互俊辉生成可供分析的数据
  • 最重要的数据指标与用户参与度有关

第16章 阶段2：黏性

• 最小可行化产品的黏性
  • 现如今的关注点完全落在了黏性和参与度上
  • 基于同期群细分指标，可以判断你的产品改动是否引起了其他用户的行为变化
  • 你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户
  • 最终的目标是留存率
• 开发功能前气温
  • 这个功能有什么帮助
  • 你能衡量这一功能的效果吗
  • 功能要开发多久
  • 这一功能是否会使产品变得太过复杂
    • 复杂是产品的坟墓
    • “还能”是产品成功的一大公敌
  • 这一新功能会带来多大的风险
  • 这项新功能有多创新
  • 用户说他们想要什么
• 黏性阶段总结
  • 你的目标是证明总结已采用一种吸引回头客的方式解决了问题
  • 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准
  • 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标
  • 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度
  • 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响

第17章 阶段3：病毒性

• 病毒性值用户与他人分享你的产品或服务
  • 进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但同时也要留意产品的黏性
  • 病毒式营销和口碑营销可能是以牺牲参与度为代价的
  • 注意，你离开黏性阶段才没多久
• 三种传播方式
  • 原生病毒性
    • 根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在
  • 人工病毒性
    • 一种迫于外力的存在，往往根植于一套奖励系统
  • 口碑病毒性
    • 源自于满意用户的交谈，与你的产品或服务无关
• 病毒性阶段指标
  • 病毒式传播系数
    • 每位现有用户能够成功转化的新用户数
    • 首先计算出邀请率，即用发出去的邀请数除以现有用户数
    • 然后计算出邀请的接受率，即用新注册数或新用户数除以总邀请数
    • 最后将二者相乘
  • 最终我们追求的是一个大于1的病毒式传播系数，因为这意味着你的产品可以实现自给自足
    • 重点提高接受率
    • 试图延长客户的生命周期，让其有更多的时间来邀请他人
    • 试图缩短邀请的生命周期，以加快增长进程
    • 设法说服客户去邀请更多的人
  • 此外还应考虑病毒传播周期
• 黑客式营销
  • 黑客式营销是一种用于形容数据驱动游击式营销的流行说法，并依赖于一定的深入了解，即企业各部分是如何相关联的，以及客户体验的调整所带来的影响，包括：
    • 通过试验找到一个可在用户生命周期早期开始测量的指标，或利用手头数据分析优秀用户的共同点
    • 了解这一指标是如何与某关键商业指标相联系的
    • 基于今日测得的早期指标，为这一目标简历预测模型
    • 更改当前用户体验，以达到明天的商业目的，并假设当前指标会改变明日的目标
  • 黑客式营销进程的关键在于你的早期指标(又称先行指标，即可预示未来的指标)
  • 优秀先行指标的构成要素
    • 先行指标往往与社交、内容创作或回访频率联系在一起
    • 先行指标应与商业模式的某部分明显相连
    • 先行指标也应是一种早期推断，这样你就可以尽快做出相关预测
  • 你可以通过市场细分和同期群分析找到先行指标
  • 相关性告诉你未来将会发生什么，因果性可扭转乾坤

第18章 阶段4：营收

• 营收阶段的指标

  • 营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可扩展的一贯自给方式赚到钱，可以将这一阶段当做“糖罐子”阶段，你以不同方式打击糖罐子，直到有糖倒出来
  • 平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标
  • 还需不遗余力的寻找一个最优定价，在最大化价格与受众面之间找到平衡

• 衡量造钱机器的健康程度

  • 要想衡量机器的健康程度，需用上季度的年再发性收入增长值除以你为此付出的成本

    • 你第x季度的再发性营收QRR[x]
    • 你第x季度前的再发性精度营收QRR[x-1]
    • 你第x季度前的季度性销售和营销支出QExpSM[x-1]
    [frac{(QRR[x]-QRR[x-1])}{QExpSM[x-1]} ]

    如果计算结果低于0.75，就说明有问题了

• 找到你的营收槽

  • 如果你脱离不开单笔交易的实际成本，则“更高效”
  • 如果病毒式传播系数值很高，则“更多的人”
  • 如果你的客户忠诚度非常高，则“更频繁”
  • 如果你倾向于大金额的一次性交易，则“更多的金钱”
  • 如果你采用的是订阅模式，并且在与客户流失做斗争，则“更多的商品”

• 客户终身价值>客户获取成本

  • 要想将营收转化成更多的客户，就离不开这一最基本的定律：用户获取成本应少于最终营收
  • 客户终身价值-客户获取成本的数学关系还需反映出客户获取成本与最终营收间的时间延迟
  • 平衡客户获取成本、营收和现金流是许多商业模式运转的关键，尤其是那些花钱获取客户并依靠订阅获取营收的公司

• 营收阶段总结

  • 营收阶段的核心公式是用客户收益减去客户获取成本，这就是可推动你增长的投资回报
  • 你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你再做一份真正的生意。为此，你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率
  • 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值
  • 你试图找到应该关注的重点，如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等
  • 如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比从头再来更加简单
  • 尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去

第19章 阶段5：规模化

• 如果营收阶段证明的是商业模式，那么规模化阶段证明的就是市场的大小
• 中间的空洞
  • 哈佛大学的迈克尔·波特教授就企业竞争的基本策略做了一些论述。公司可重点关注某些利基市场(市场细分策略)，也可以追求更高的效率(低成本策略)，或是试图变得与众不同(差异化策略)
  • 他发现市场份额较大的公司通常是盈利的，但市场份额较小的公司也是盈利的，问题出在既不大也不小的公司身上，他把这种现象定义为“中间的空洞”困境。这些公司由于规模过大，无法有效地采取利基策略，但其规模又没有达到可以展开成本或规模竞争的程度。公司必须利用差异化客服中等规模的限制，并最终实现企业的规模化和效率化
• 规模化阶段的指标
  • 这是需要眼光放长远的阶段
  • 在规模化阶段，你需要比较不同渠道、地域和营销活动内的高阶指标，如客户获取回报
• 在规模化阶段形成纪律
  • 纪律是大型后期初创公司成功的关键，尤其当所有人都在马不停蹄地忙于执行时
• 规模化阶段的总结
  • 在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力
  • 你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者，然而就在之前，这一切还都是干扰信号
  • 你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率，就需节约成本；如果你追求差异化，则需扩大利润率
  • 随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标一致。我们称其为三个3

第20章 模式+阶段决定你跟踪的指标

• 精益数据分析的核心思想是：得知自己的商业模式和创业阶段后，即可跟踪并优化当前的创业第一关键指标。通过反复践行这一流程，可克服许多公司或项目在早期都会面临的风险，避免过早增长，并最终在真实的需求、明确的方案和满意的客户这一坚定的基础上建立起你的公司

第三部分 底线在哪里

第21章 我是否足够优秀

• 在外面希望用精益数据分析解决的问题中，最重要的一个问题就是“一般水平是什么样的”
  • 首先你需要知道你的大致表现怎么样
  • 其次，你需要知道你处于什么领域
• 增长率
  • 当你在验证你提出的问题和解决方案时，要问自己，有没有足够多的人对此有足够的兴趣来维持5%的增长率；但是不要在没有真正理解客户、提出有意义的解决方案之前就致力于提高增长率。当你的创业公司遇到或接近了产品与市场的契合点，如果还没有产生收入，就以每周活跃用户增长率5%为底线，如果你已经产生收入，就以每周收入增长5%为底线
• 参与的访客数量
  • 要致力于让30%的注册用户每个月都能访问一次，让10%的注册用户每天都来访问。找出增长的可靠首要指标，并将这些指标与你对商业模式的预测进行对比
• 定价指标
  • 没有什么明确的规则规定应该怎样收费。但是无论你如何选择定价模式，关键都在于测试。如果你要在收入和产品采用之间取得平衡，正确理解所在市场的合适价格层级和价格弹性是非常关键的。如果你找到收入的“最佳击球点”，会发现应将价格降低10%来鼓励用户基数的增长
• 客户获取成本
  • 当你获取一位客户时，你的话费不要超过能从他(以及受他邀请加入的客户)身上获得的收入的1/3，除非你有充分的理由这样做
• 病毒性
  • 对于创业公司来说，病毒性没有“典型值”。如果病毒式传播系数低于1，它仍然会帮你减小你的客户获取成本；如果它高于1，你会不断增长。如果你的病毒式传播系数超过0.75就是一个好的现象。要试着在产品中加入内在病毒性，跟踪这个指标并与你的商业模式进行对比。将人工病毒式传播与客户获取同等看待，用它带来的客户贡献的价值来对其进行划分
• 邮件列表效度
  • 打开率和点击率会在很大范围内变动，但是成功的营销活动应该能达到20%-30%的打开率和超过5%的点击率
• 可用性和可靠性
  • 对于客户需要依赖的付费服务，比如电子邮件应用或托管的项目管理应用，你应该有至少99.5%的可用性，并让用户及时知晓宕机信息。其他类型的应用对于服务可用性的要求则没这么高
• 网站参与度
  • 页面上的平均参与时间的正常值是1分钟，但是不同网站之间以及网站的不同页面之间也会有大幅差异
• 网络性能
  • 网站速度是你可以控制的因素，而且改善它会带来实际的好处。要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内；如果这个时间多于10秒，你就会失去用户

第22章 电子商务：底线在哪里

• 转化率
  • 如果你是一个在线零售商，你一开始的转化率会在2%左右，这个初始转化率会随着垂直行业不同有所差异，但是你的转化率能达到10%，你就已经做得非常好了。如果你的访客带有明确的购买意向，你的业绩会更好。当然，为了让他们建立这样的认知，你需要做另外的投资
• 购物车遗弃率
  • 在购买漏斗中，65%的人会在付款前放弃购物
• 搜索效果
  • 不要只想着“移动优先”。要意识到“搜索优先”，要在监测网站和产品的搜索指标上进行投资，看一看用户在找什么，以及他们找不到哪些东西

第23章 SaaS：底线在哪里

• 付费注册率
  • 如果你预先要求填写信用卡信息，那么要想到仅有2%的访客试用你的服务，其中的50%会真正使用它。如果你不要求提供信用卡信息，那么会有10%的访问者试用，其中25%购买，但是如果他们被突如其来的付款要求吓到，就会迅速跑路。在外面之前的案例中，如果你能根据用户的行为向每一组用户进行有针对性的营销，预先不要求提供信用卡信息可以将转化率增加40%
• 追加销售和收入增长
  • 争取每年获得20%的客户销售收入增长，包含新增的授权许可在内。争取每个月让2%的用户增加他们的付费额
• 流失率
  • 在优化其他方面之前，争取将每个月的用户流失率降低到5%以下。如果流失率高于这个值，可能产品的用户黏性还不够强。如果能达到2%，你就做得非常棒了

第24章 免费移动应用：底线在哪里

• 移动应用下载量
  • 移动应用业务受困于人气上的“长尾效应”：极少数应用人气很高，而多数应用则在缺乏关注的困境中挣扎
  • 你要有被应用商店心血来潮的政策、促销和营销活动所左右的心理准备。应用商店的战争可能是令人沮丧的，但是聪明的移动开发者会充分了解他们的竞争对手来找到有效的策略，效法他们的成功并避免他们的错误
• 移动应有下载大小
  • 使初始应有下载大小保持很小，努力使其达到50MB以下来最小化下载流失率
• 移动应用客户获取成本
  • 为每个付费安装支付0.5美元，为每个正常的自然用户花费2.5美元，但是要确保总体的获取成本低于每用户0.75美元(当然，要低于用户的终身价值)。这些成本在不断上涨，一方面是因为大的工作室和出版商对移动端的投入越来越大，使得成本水涨船高，另一方面是因为应用商店对提供付费安装的营销服务策略进行打击
• 应用启动率
  • 大量用户下载了你的应用后并不会启动，尤其是对于一款免费应用
• 活跃用户/玩家百分比
  • 假设大量的用户会试用一次你的应用，之后就不会再用；但是在初始的峭壁式下降过后，你会看到活跃用户比率以更加平缓的趋势下降。尽管这条曲线随着应用、行业和用户群体的不同而有所差异，但是这条曲线总是存在的，所以一旦你有了一些数据点，就可以提前预测用户流失率和退出率
• 移动应用付费用户百分比
  • 对于免费增值模式而言，从免费到付费的转化率要达到2%以上。对于一个有应用内购买项目的移动应用或游戏，要假设大约有1.5%的用户会付款购买
• 每日活跃用户的平均营收
  • 每日活跃用户贡献的平均营收(ARPDAU)是一种用于衡量受欢迎程度和收入的小粒度指标
  • 指标的好坏与游戏种类高度相关，但要以ARPDAU高于0.05美元为底线目标
• 每位移动应用的月均营收
  • 对于移动游戏来说，比较好的平均值是每日活跃用户贡献营收3美元/月，或0.1美元/日
  • 像客户获取成本一样，客户营收是从你所设定的商业模式和利润目标得来的。每个垂直市场都有自己的价值。但是在移动应用领域，如果你知道自己的ARPDAU、用户的留存时间以及每次安装的成本，你就可以快速盘算一下，判断自己的商业模式是否可行
• 每位付费用户平均营收
  • 鲸鱼用户：占付费用户的10%，有20美元的ARPPU
  • 海豚用户：占付费用户的40%，有5美元的ARPPU
  • 小鱼用户：占付费用户的50%，有1美元的ARPPU
  • 要认识到在免费多人游戏中，多数用户只是付费用户的“炮灰”。在客户生命周期的早期就要识别其行为中最重要的因素，如每天游戏次数、战斗次数或者探索的区域数，这些因素暗示着该用户是一个非玩家、小鱼用户、海豚用户还是鲸鱼用户。随后，为这四种用户提供不同种类的游戏内收费项目，根据他们的行为调整你的营销方式、定价和促销活动，比如向小鱼用户销售外观。向海豚用户销售内容，向鲸鱼用户销售升级产品
• 移动应用评分点击率
  • 对付费应用评分率的期望少于1.5%，而免费应用评分率少于1%
• 移动客户终身价值
  • 关于客户终身价值，没有放之四海而皆准的结论，因为它是付费额、流失率、参与度和应用设计等因素的函数
  • 使用的频繁程度和90天用户保留率这两个应用分类的维度，表明了不同的忠诚度模式，这些可以转而影响定价策略，从而最大化用户营收
    • 频繁使用、能保留忠诚用户的应用可以称为广告、周期收费或精心设计的应用内内容媒介
    • 频繁使用、但会在一段时间后失去用户的应用可能会满足某个需求，之前就不再受关注。这时，每次交易的手续费，以及当客户需求出现时能联系客户的能力比长期的用户参与更加重要
    • 不常使用、低客户忠诚度的应用需要在早期“抓住钞票”，所以它们更适合作为付费应用或一次性收费应用
    • 不常使用、高客户忠诚度的应用需要充分利用低频的互动机会来向客户追加销售，鼓励客户邀请其他人使用，并确保应用停留在用户放置实用工具的“多功能腰带”上

第25章 媒体网站：底线在哪里

• 点击率
  • 一个位置好、相关性高的广告会得到更多的点击，但是无论如何，广告是一个数字游戏：即使最好的广告也很难得到5%这么高的点击率
  • 多数种类的站内广告会获得0.5%-2%的点击率。如果低于0.08%，你一定犯了可怕的错误
• 会话-点击率
  • 在访客到达你的网站之前，你就会失去5%的点击数。你要处理这个问题，如果你有足够吸引力，访客总会再试一次
• 引荐者
  • 要知道对你最有利的流量是从哪里来的，以及它在追求什么话题，并花时间了解这些信息源和话题。当你进行实验的时候，要按照平台划分实验；FaceBook的爱好者想要的内容与Twitter的追随者不一样
• 用户参与时间
  • 媒体网站应该以此为目标：在内容页面上用户参与时间是90秒或更长。但是不要期望(或计划让)着陆页会有较长的用户参与时间；你会想让人们快速找到他们想要的内容，并尽情浏览
• 与他人分享
  • 分享是通过同事和朋友间微小互动的积累高涨而发生的，而并非通过一个人与一群下属的大规模互动

第26章 用户生成内容：底线在哪里

• 内容上传成功率
  • 如果没有明确的数字，但是某个生成内容的功能(如上传照片)是你的应用的核心功能，那就一直优化它，直到所有用户都能使用它，同时仔细监测出错情况，找到产生问题的原因
• 平均每日网站停留时间
  • 如果访客在你的网站上每天平均花费17分钟，就说明用户黏性较好
• 参与度漏斗模型在变化
  • 在一个网络群体中，90%的人在潜水，9%的人偶尔会贡献一些内容，1%的人则是大量内容的贡献者。参与度漏斗模型中有幂律分布在发挥作用
  • 根据我们的估计，预期25%的访问者会潜水，60%-70%的用户做那些很容易而且与你的产品和服务目标一致的活动，5%-15%的用户参与并为你贡献内容。在这些参与的用户中，预期有80%的内容来自于一小部分极度活跃的用户，2.5%的用户时不时地与内容进行交互，少于1%的用户在交互中投入精力
• 垃圾帖和低质内容
  • 做好心理准备，随着网站的人气上涨，你需要为阻击垃圾帖花费大量的时间和金钱。要尽早开始判断内容的好坏，以及哪些用户对于标示垃圾内容很在行—因为有效算法的关键是有大量数据可供训练。内容质量是用户满意度的一个主要指标，所以要密切注意内容质量的下降，在它还没有影响你的社区氛围时就要进行处理

第27章 双边市场：底线在哪里

• 双边市场实际上是两个其他模型的结合：电子商务和用户生成内容，这意味着你在进行分析时需要结合两者进行考虑
• 交易规模
  • 我们无法告诉你通常的交易规模有多大，但是可以告诉你的是，你应该对它和转化率一同进行测量，从而理解买家的行为，然后将这些信息传递给卖家
• 前十名列表
  • 前十名列表是开始了解你的市场运转方式的好方法
  • 与传统的电子商务公司不同，你对存货清单和商品列表没哟太多控制权。但是你却拥有洞察什么商品热销的能力，而且会越来越喜欢这种洞察力。当你发现某一个特定类别、地理区域、店面规模或者颜色的产品卖得很好时，就可以去鼓动这样的卖家组织销售，并寻找更多的类似卖家

第28章 没有基准时怎么办

• 对于很多指标，确实没有什么“正常值”
• 不要改变底线去适应你的能力，而要提高能力来满足底线
• 如果你优化一个指标的努力获得的成效越来越小，就意味着你达到了一个基准点，应该去优化下一个指标了

第四部分 应用精益数据分析

第29章 进入企业市场

• B2C的客户开发工作像投票，而B2B的客户开发工作像人口普查
• 组织不愿意改变，它们喜欢维持现状。消费者欢迎新生事物，而企业则称之为风险
• 简单不仅仅是企业市场中破坏式创新的一个属性，它是入市的通行证
• 零开销原则
  • 新一轮创新的中心话题，是在企业市场中应用消费者市场的核心产品原则。具体地说，我一直与那些为企业开发产品的创业者们分享的一个普适性经验，就是零开销原则：不要有任何可能增加用户学习成本的功能
• 多数B2B创业公司由两个人组成：一个领域专家和一个破坏式创新专家
• 企业市场创业公司的生命周期
  • 向企业转型
  • 复制并重建
  • 破坏现有的问题
• 移情：咨询和细分
  • 许多白手起家的创业公司期初都是咨询组织
• 黏性：标准化和集成化
  • 一旦你得知了需求，并确定了你首先瞄准的细分市场，就需要把产品标准化。有了一些产品后，就可以在开发前销售。不需要一个最小可行化产品(MVP)，你可能只需一个原型或一个功能列表，让客户能够承诺在交付使用时付款
  • 协调定制化和标准化之间的矛盾对于早期的面向企业市场的创业公司来说是最大的一个挑战
• 病毒性：口耳相传、推荐和参考
  • 引荐和参考对这一阶段的增长是非常关键的
• 营收：直接销售和支持
  • 随着流水线的增长和营收进账，你要担心现金流和直接销售团队的佣金结构
  • 在这个阶段，销售团队和支持团队的反馈是非常关键的，因为它会反映你一开始的成功是实实在在的，还是仅仅因为潜在客户听信了你的宣传
• 扩张：渠道销售、效率和生态系统
• 最重要的指标是什么
  • 客户参与和反馈的容易程度
  • 初始发布、测试版和概念验证试用版的流水线
  • 黏性和可用性
  • 集成成本
  • 用户参与度
  • 摆脱纠结支持成本
  • 用户群组和反馈
  • 推销成功率
  • 推出门槛
• 底线：创业公司就是创业公司
  • 尽管B2B创业公司在创业中面临很多重大的差异，但是基本的精益创业模式是不变的：找出商业计划中风险最高的部分，通过做实验、衡量结果、总结经验，努力量化和降低风险

第30章 企业内容的精益之道：内部创业者

• 臭鼬工厂
  • 在大而慢的组织中，独立和高度自治的创新项目的代名词。这样的组织通常免受其他部门要遵守的条条框框和预算监督的束缚，有着自己具体的目标：用富有创造力的工作抵御大公司的惰性。
  • 你要做得事情可能会危害到现存的业务，或威胁到一些雇员的工作
  • 惰性是真实存在的，如果你要求人们改变他们的工作方式，至少要告诉他们为什么
  • 如果做得好，你还会破坏生态系统
  • 你的创新会由别人来决定生死
• 内部创业者的臭鼬工厂模式(给内部精益创业者的14条原则)
  • 如果准备打破常规，你需要做出改变的职责及权力，而这种权力只能从公司高层获得
  • 要坚持获得所在公司的资源和接触真实客户的机会
  • 要建立一直由不畏风险、执行力强的高手组成的精干、敏捷的团队
  • 要使用适应于快速改变的工具
  • 不要陷入无休止的会议，要简短连贯地做报告，但是要自觉记录进展以供日后分析
  • 保持数据的更新，不要试图向组织隐瞒实情
  • 如果有更好的供应商，不用畏首畏尾，你可以选择他们
  • 简化测试流程，确保你新产品的组件本身是可靠的
  • 吃自己的狗食(即亲自使用自己做的产品)，面见终端用户，不要把测试和市场调研推给别人
  • 在项目启动前，要对目标和成功标准达成一致意见
  • 确保你不需要繁琐的审批就能获得资助和运营资金，也要有在项目进行中开除某个人的权力
  • 经常与客户沟通，至少在支持部门或售后部门找个代理人来与客户沟通，以避免发生误解和混淆
  • 尽量不要让外部人接触你的团队，不要让唱反调的人影响你的团队
  • 打破正常的薪酬方案，论功行赏
• 波士顿矩阵分析
  • 高市场份额、低增长速度的产品被称为“现金牛”，它们产生营收，但是不值得进行大量投资，转而通过破坏式创新提高增速
  • 高增长速度、低市场份额的产品称为“问题产品”，在投资和开发时应该重点考虑它们，转而通过病毒式传播增长市场份额
  • 份额增速俱佳的产品称为明星，随着增速放缓优化其营收
  • 两者都不好的产品称为“瘦狗”，应该出售或关闭这样的业务，转而使用移情方法重新定义问题和解决方案
• 内部创业者的精益分析阶段
  • 准备期：取得高层支持
  • 移情：去找问题，别测试需求
  • 略过商业计划，直接进行分析
  • 黏性：想清楚“最小”对你来说是多小
  • 天生要有病毒性
  • 在生态系统内取得营收
  • 扩张和移交

第31章 结语：超越创业

• 当你的创业公司是一个可持续、可复制、可以为创始人和投资者带来回报的生意时，它就已经成功了
• 如何在你的公司中注入数据文化
  • 好的指标是驱动决策的指标，作为你所在组织的领导，在做出决策之前要查问源于数据的证据
  • 从小事做起，从一件事做起，展示分析的价值
  • 确保每个人都清楚地理解目标
  • 获得高层支持
  • 简化事物以帮助理解
  • 确保信息透明
  • 不要抛弃你的直觉
  • 提出好的问题，向前走