9月13日。华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天，全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地，在一场联通4G订货会上，Mate7的预定量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比。全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器，“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮相。
它象征着一场突如其来的设计革命。再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势其中——它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即使在华为内部。人们亦对他激进的做法疑虑重重。
以至于关于他下课的传闻。每隔半年就会有一次。
“非常多次。非常多人说我快牺牲了。
每一个阶段的目标没完毕，我都会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后，他奇妙地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。其实。华为已成为三星的头号劲敌。
今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示。它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，由于口无遮拦。人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年，是兼具理想的有用主义者，硬汉做派非常像电影导演塞尔乔·莱翁(Sergio Leone)《荒野大镖客》中的乔(Joe)。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线。公开、电商两大渠道销售占比将达80%。而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。
过去一年，他治下的华为终端营收超过90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完毕——其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的?
余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席运行官安迪•格鲁夫(Andy Grove)的那句名言“仅仅有偏执狂才干生存”一言以蔽之。
毫无疑问。余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日。他能击溃三星吗?
“没有人可以记住世界第二，仅仅能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。
华为上海研究所坐落在上海市区边缘，非常多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑——总长770米。约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米。与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点。这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名project师前往此地。身处当中，你非常easy产生置身于一座大型商场的错觉。长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。
余承东有时也会出如今这里。
当中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性測试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体。这是屏蔽室外信号的金属结构。目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之中的一个。
仅此一项。华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”——一个著名的修炼场所。身处当中，你甚至能够听见心跳。
上任后四年间。余承东频频造訪此地——多数是在危机时刻。回想走过的路，他坦言称“非常艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。
就全球市场而言。创新乏力以及运营商制衡的须要。如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间;同一时候。4G亦成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于是否能推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华为消费者 业务 手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之慘烈深有感触。他由网络平台调至消费者 业务 已有三年多，负责包含P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机非常easy。由于平台的算法量级高达千万。单纯技术层面的难度远高于手机。
但他非常快发现做手机并不是易事。“手机和网络平台产品最大的差别在于它的海鲜性质和库存压力——一旦明星机型公布日确定，就须要数百万部备货。一旦仅仅卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。
” 揭锦锦说。“这样的压力和平台的压力是全然不一样的概念。平台产品山头明白，仅仅要不停地狂轰滥炸就能够，代价只是是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”
这样的压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最高速度汇报至最高层，以免延误战机。
2013年4月份開始的P7手机的研发即是如此。
P7从ID设计原型到终于方案的优化。其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。
经过长达五个月的重复推敲和细节优化，设计师才真正完毕ID设计，终于背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。“ID设计会先做非常多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家假设不惬意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“假设产品不好。其它做得再好，都没用。产品做得好，全部东西都有机会去改进。否则，就是透支过去的积累。
”
为了实现这一点。包含ID项目经理李强在内的四名project师仅採样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果。样品超过40种。从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。
甚至直到上市前一周。余承东还在优化设计。
他时常从口袋掏出手表，对照手机模型的光泽，对设计师们说：“你看。这个感觉还是有点差距的。
”
在李强看来。华为的全部部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求可以用肉眼识别0.03毫米的设计差异。虽然对于普通消费者这样的差异微乎其微。
对于P7的设计，每个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。
比如设定P7音量键的位置就颇费周折。
project师測量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便;太上则会遮挡天线，每次都仅仅能重复微调。每调一次，射频部门都需又一次做一次验证。每次要耗时1至2天。仅此一项，前后就花了一周时间。
但他们相信。设计的用心用户可以感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色改动得再宝蓝一点。
“打样须要近十天时间。而且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持改动。
大考
如此苛刻并不是首例，P6亦然。以摄像为例。P6不放过每一个场景的优化。
余承东曾要求project师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列当中。
这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制。比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例地超过了一千人。2012实验室也囊括当中。
为了终于实现量产，华为针对每家核心供应商。派驻包含结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎。长达4个月。
此外，每一个供应商都会有1-2个project师驻扎，至少持续 1-2个月。
对于P6，颇为自信的余承东要求依照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少。然后依照这个量去匹配全部资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心。将永远一事无成”。这是由于供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预測，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销终于导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品。它2013年终于在中国区售出近300万台。并贡献整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功能够说是华为做高端机全部经验、教训累积的大爆发。
” 揭锦锦说。
“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面高速爬坡，带来销量和口碑之后。潜在用户才就会非常快跟进，由于它是绩优股。
”
赢得这一开局并不easy。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托。但终于却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。
等到能够批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6。线上线下资源匹配都非常好，供货也上去了，子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。比如在D1上。它学会了怎样管控价格;在麦芒一代。则学会了怎样更好地营销。
P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有非常大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人。且无专区专柜;而到了P6时，促销员已超过3000人。1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad。金属架构则源于D2。 P6于2013年6月份上市。而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份公布。究其原因在于后者须要高通芯片的平台，并且要契合其市场节奏。
而华为採用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为非常快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。
其摄像头调试团队也备受好评。
P7是华为首款将单反级独立ISP(图像处理器)置入手机的产品。这一技术的实现难度非常高。由于专业相机和手机的体积不同。当专业相机技术移植到手机上时。就会出现诸多难题。但project师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，相同做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。
“即使将同一块芯片给别人用。他们也用不好。怎么去用好芯片。如何去规避那些仅仅有在手机上发生的问题。华为都有一套自己的解决方法。它须要在平台上实现，而非集成在芯片里。” 揭锦锦说。
P7的研发费用高达4000至5000万美金。其它诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。
在项目立项前。project师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实验，如此重复。终于才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7 自2013年9月底正式立项。2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
提升
从P7開始，华为消费者 业务 消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。
第一次会面是在余的办公室。计划半小时最后延长至两小时。
原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多呆一天。第二天，在一间茶室内，包含余在内的4位终端高管见了他。
这一次。他们聊了大约4小时。主要是关于手机的设计理念。
事毕，余要求他尽快入职。
上任后。金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。
之前。华为每款手机的电源键、音量键、耳机插孔、充电孔等均不同样，他统一规范了终于的设计和位置。在他看来，好的PUI(物理用户界面。Physical User Interface)应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例。它们同在机身一側，仅仅需一个拇指就可以操作，剩下的四根手指则能够全然托住机身。
在金峻绪看来，方便用户操作。是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要要素。
但想固定延续华为的设计逻辑却并不easy。
金峻绪发现每一个部门对设计的看法均不同样，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每一个人都想控制和定义设计的方向——他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪開始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部。也不是为了市场部，而是为了消费者。不是某一个消费者，而是越多越好。
”
随即，他改动了设计的决策流程。首先，他大幅降低參与设计决定的人数。
然后。明白整个设计团队对手机设计的终于发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。
就PUI而言，金觉得华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完好。P7的设计提振了他对华为的信心，金觉得P7的完毕度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。
” 金峻绪说。
量产
华为已有能力推出极富冲击力的产品。
P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。
在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题——要将卡托厚度压缩到极限，硬度要求颇高。普通材料根本无法达标。
华为终于决定採用铝合金工艺。这须要将金属糅成粉末状再行烧制。
但在当时。该工艺尚不成熟——烧结过程中卡托会缩水30%。
怎样令其平均地缩水?project师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺率先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，终于，他又不得不又一次筛选供应商。
还有一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界。它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间。但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外。因为工艺复杂。其良品率仅有20%左右。但一般而言，仅仅有良品率达到60-70%才干正常量产。
P6的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他须要保证精度和良品率的平衡。还有一个难题是怎样与供应商磨合。当时。P6主要有3家结构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。
二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程非常长。而当时，华为对二级供应商的管控还不够，一旦一家供应商出现故障，就必须当即救火。
终于的结果是揭锦锦差点儿跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其它的。没有一家可以把全部的工艺都覆盖住。种种折磨是外人无法理解的。” 揭锦锦说。
供应商的压力也很大——一些二级供应商由于无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供应商差点儿都不敢大举投资。揭终于不得不选择与比亚迪战略合作。
后者主动投料运作，如此重复实验。
前期整整试制100万片之后，良率才直线上升。“通常这个时候厂商会和供应商再压一次价格。
但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为很认可。” 揭锦锦说。
专项改进3个月之后，量产问题终于迎刃而解，P6在公布前约20天得以签样。获益于此，P7就非常好地规避了供应商的同类问题。从一開始。华为的project师就非常清楚供应商的实力。在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于高速决策，并终于将二级供应商管控得当。
P7一開始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完毕，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去。就会导致不良品。
因为印刷良品率太低。揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓舞他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会。做两万部良品出来，看结果我们再做决定。
”余说。
揭锦锦不得不破釜沉舟。吃住都呆在工厂。
在厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角。等待报废。目睹此景。揭锦锦无比感慨。重复在三。终于成功做出两万片成品。由于有了现场经验，他认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升。P7的产量非常快超过300万部。
体系
这得益于华为大平台的运作体系。
其内部有明白的标准和规定。组织的设定、动作的运行分工都异常明白。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群(SBG。Strategic Business Group)团队，它与消费者业务 同级，类似于“蓝军”。
比如生产线上的PQE(产品质量管理)标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检測实验室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性測试。
此外，它还特意发展了1000个手机測试用户。手机的不论什么一次异常。系统都会记录下来。这套系统杜绝了不论什么人的干涉，可自己主动导出測试结果。华为眼下定义的及格指标是0.0014。意思是一万个小时内，产品最多仅仅能出现14次异常。它对异常的定义甚至包括第三方应用。以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自參加消费者业务 的质量研讨会。一次。在听完一位培训师的演讲之后。余承东颇有感触。
这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像project师那样做事。像会计师那样思维的企业，比如通用汽车。还有一类则像project师那样做事，像艺术家那样思维，比方苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华为一向以严格的质量管控著称。以P7为例。华为品控project师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15——这一误差肉眼非常难识别。而在可靠性測试中，project师不断用高温高湿去“轰击”产品。从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此。华为特意组建了超过20人的技术团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。
为了解决问题，project师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架。甚至改进了螺丝。
实验结果显示，假设螺丝两头拧得非常紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。
project师终于放大了螺丝孔。以消解作用力。类似的改进多达10余处。平整度终于稳定在了可控范围。
为了更科学的管控品质。华为还设立了诸多流程节点。比方集成产品开发(IPD)流程就事关怎样正确评价、是否开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。
一部手机涉及部件超过五百个，每一个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。
华为针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并依据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节。分析其绩效表现。并从中遴选出优秀供应商。
为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，当中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂。并设有2个区域中心和1个逆向中心。
在过去一年中。它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
压强原则
余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点。在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，终于达到系统率先。
在音频领域，华为也開始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法project师邱明宇对此感同身受。
因为对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频团队就需介入。
邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风(至少2颗)、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇对《环球企业家》说。
一般来说，音频部分80%至90%的工作能够在第一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。比如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就须要算法补救。假设补救不了，则需又一次优化，调整结构，但留给project师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪。都会引发“边界争议”。
以音频部门为例。天线的调整对其影响最大。一方面天线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多;还有一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。
因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包含天线辐射区有多大，电声器件怎样规避干扰，假设规避不了怎样屏蔽等等。
获益于扎实严谨的态度，从D2開始。华为手机的音质開始备受好评。D2甚至能够提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其静止的project设计——弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好能够放置当中，富余空间还能提供良好的空气推力。
而P7甚至能够提供罕见的卡拉OK功能。
如今一些流行的安卓卡拉OK应用由于无法做到“实时耳返”(用户在唱歌时。能够通过耳机实时听到自己演唱的声音)，而根本无法实现这一功能。
原因在于唱歌时必须先由麦克风录音。之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节。安卓系统的整个响应过程须要超过130毫秒——而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音。仅仅听到伴奏。
华为project师们却另辟蹊径攻克了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路。使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“仅仅要手机进入卡拉OK模式。芯片上的对应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。
令人称奇的是这一功能仅仅是技术部门的“自发行为”。最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。
市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7公布会迫在眉睫，音频团队仅仅好加班加点。
为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了对应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切终于在十天之内尘埃落定。
余氏其人
在揭锦锦看来，上述奇迹终于可以实如今于余承东的强大气场——他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。
”
可以被其信任并赋以重任的人有着下面特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。
在华为内部。关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人盛田昭夫做Walkman的样例，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“假设没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上假设他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他也有可能推倒重来。这个我们是领教过的。” 揭锦锦说。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。
“他是一个全然发散性思维的人，跳跃性非常强。往往会提出乍看非常荒谬的东西，这时全部人的第一反应是绝对不可能。但他依然坚持，重复询问行不行?
级别这么高的领导天天电话给你。你会承受非常大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。
所以，这事就正儿八经真做出来了。
” 揭锦锦说。
关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词——“有仗打”、“打胜仗”。在其看来。余的管理方法也非常easy：“用兵狠。爱兵切“。在华为内部。个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形色色的流程和决议。也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话。询问事情的进展及可能性。“哪怕有一个人觉得他惦记的事情能够做，那么这件事情就一定会做下去。” 邵洋对《环球企业家》说。
余多数时候很急躁。但有时却也能异常冷静。在内部，对于技术研发，他很强调“板凳要坐十年冷”。
2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT (Product Development Team ,产品开发团队)。它一年为华为贡献数十亿美元利润。亦是当时最赚钱产品。余承东很感慨，他本人就是这一切的亲历者——从1997年余承东一个人開始组建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。
在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，很多其它靠直觉行事，但每次都异常精准。在华为无线部门时。余承东坚持要做第四代基站(Single RAN)，这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，并且成本非常高，大规模的投入一旦达不到市场预期。华为可能几年都难以翻身。
压力最大时。余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山。如此纾解压力。
在路上。余承东重复问一个问题。“要不要做第四代基站?”邵洋以成本太高。销售压力太大为由反对。余承东接着又问还有一位同事。答案亦雷同——由于有非常多技术风险无法克服。
爬山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超只是爱立信。” 2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。
当时的基站要插板，爱立信插12块板。华为仅仅需插3块板。华为因此一战成名，非常快雄踞欧洲市场第一。
消费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产品比重已占一半。按照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额代替索尼，今年这个目标将完毕，其次是销售额上取而代之。
紧接着的目标就是三星。”任宏亮对《环球企业家》说。
还有一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞“G5×3”，即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。
“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用?
“邵洋回顾说。“每次签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看。正是因此坚持这一战略。华为才真正在欧洲实现了突破。”
余因此在非常多人心目中威望非常高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，非常多时候都是学员们的讨论焦点。有资格參加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者，培训周期通常为9天，每一个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题。人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。
余承东对技术有一种莫名的狂热。
在产品研发周期内。接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。
通常对话是这种：“产品怎么还是这个样子?
”，“怎么可能总是在变?”。“为什么不能变?
”。
余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能很出众，P7又将像素从500万提升到800万。并添加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他觉得创新力度还不够。上任之初。余曾发现为了减少成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这种产品却根本不接受。由于此地常常停电，用户须要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想。卖不出去的产品。为什么还要做?
”余承东说。当地团队的回答是 “运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这种：“脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。
”
“取法其上，得乎当中;取法当中。得乎其下。”这是余承东的口头禅。
在软件方面的要求亦相同如此。
余承东是EMUI最积极的意见反馈者。
他亲力亲为。反馈如此之多。以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。
为此。苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明白是需求建议，还是决策命令。两者的区别是非常大的。
有时候，领导仅仅是提建议，以下却把它当作命令，运行完了才发现不正确。
”
为了减少决策风险，苏杰至今坚持把余只当作普通消费者。
他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。
”
余听从了他的建议。
为了一劳永逸地解决问题。他在华为内部成立了设计管理决策团队(Design Management Team)。此外，还优化了IPD(集成产品开发)流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。
在例行的产品决策会上，如今仅仅需3到8个人就能完毕关键决定。
与余承东一样，苏杰也是老华为。最初。他做智能网(即神州行)。后来做到全国第一。之后。做数据卡，做到全球第一。
但两年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该如何回答“什么是UI”。
当时。消费者业务曾在三亚召开会议。余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。
当时。华为内部认定UI不不过一个界面，更是整个操作系统。
经过半年思考之后。苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白。干净，有安全感，让用户放心;第二是富。要带来收入;第三是美。就是好看。”为此。苏杰曾专门写信给余承东。坦承自己的看法。“UI非常重要，但不是最重要的。
它须要云端数据、操作系统、芯片的支撑配合。而这些才是最关键的。
”余承东回复说。
解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”，即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包含通讯、通讯录、短信、拍照、邮件。四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。
苏杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当以下临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面。华为希望以苹果为模范，专注基本功能;还有一方面。有须要像小米那样高速迭代。现在。EMUI涉及设计、研发、云等部门人数已超过1200人——如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们最终看到它的真容——整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合……非常少有人知道它的改进已持续了整整一年半。“软件和硬件的差别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。
余承东认同这一点。
他觉得华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。为此。这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。
此举煞费苦心。在余看来，假设他仅仅讲一次，非常多管理层根本不看，或者转瞬就忘。于是坚持不断反复——他类似循规蹈矩的举动并不多。
多数时候。余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初。他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻。余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。
置身如此险境。余承东所承受的压力可想而知。但他均能坦然度过。正因如此。华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚觉得余承东对华为终端的贡献主要体如今三个方面。第一，坚持高端路线。当初。华为终端最高仅为千元机，而如今已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，高速决策。
只是，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。
而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌。三年内做到全球第二”。
这可能吗?
余的早年经历或能预示一切。儿时，他出身寒门，甚至无处上学。
父亲仅仅好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才干到学校。回程又要花两小时。下雨时。道路更是泥泞难行。非常多人都劝他说不要读了，那个中学从来没有人考上过大学。
但余依旧坚持上学，终于以全县理工科第一名的成绩考入大学。
余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。仅仅要是人干的事情，我就一定能干。并且要比别人干得更好。” 余承东对《环球企业家》说。
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