次数极少，老板有机会面对我们产品和技术，在荼水间做面对面的讲话和问题回答。
应该说"屁股决定脑袋"！
他所处的位置，思考问题的角度和我们有很大的不一样，
也正是这样场合的讲话，我们才有机会一窥他对整个公司，整个行业的思考和决断。
所以，虽然他信马由缰地讲了很多个主题，但我还是做了个梳理，并加上了我的思考。
一、CPM， Content Programming Marketing
CPM代表的是内容、页面推广焦点、运营和市场。
这是我们现在视频业务的驱动模式，也是我每天工作的重点，每周和视频团体开会的重点。
Content:
代表的是内容，我们现在的发力重点不是血拼国内的电视剧，热门的综艺节目，
而是相对成本收益比更好的美剧，自制剧。
Programming:
代表的是节目，如剧集，自制内容在搜狐首页，搜狐视频客户端，搜狐新闻客户端的推广位置。
这些位置，如搜狐首页的左边列，浮动条，右边位等，代表的都是用户的眼球关注点，
每天的展示量都能达到上亿。
Marketing:
代表的是运营和推广。
我们现在已经从以前对剧集的模式化推广，进化到了现在的剧集项目制。
也就是一部剧，会有一个产品跟进，包括定制化的引进，页面设计，运营策略，
与百度，360的合作渠道推广，在传统媒体上做和宣传和推广，
剧集衍生产品等
正是这三个方面的策略和关注，成就了我们的业务稳定增长，获得了良好的品牌效应。
二、精细化管理&木桶理论
搜狐视频去年一年既没有花高价线买剧，也没有进行并购。
但我们的营收增长，用户数的增长都超过了竞争对手。
营收方面，明天就要公布第三季度的财报，我们营收同比增长了80%。
因为去年第三季度我们在《好声音》，所以环比没有那么高。
在用户数上面的，我们没有增加人员，也没有做过多的投入，靠精细化的管理和运营，
获得了比去年四位多的增长，用户从去年的日均一亿做到了今年的四点五亿。
这也使我们能够继续留在视频行业的第一集团中。
相比竞争对手的，优酷土豆、奇艺PPS增长乏力，乐视不能算，我们在投入少的情况下，
获得如此好的成绩是值得鼓励的。
正如一个木桶，我们需要在每一块板子上补强，整个桶才能装更多的水。
我们在过去的一年中，着重优化了节目在各个位置的展示，以更有目的性地引导用户观看。
成立了渠道运营部门，以加强360，搜索引擎入口流量的导入，
并着重，花大力气优化了节目，如电视剧最终页的展示，多关联推荐，让我们花钱导入的用户成为
我们平台的忠实用户，提高了流量导入的性价比
所以我们的精细化管理，技术，包括带宽，我们要大量运用P2P技术以节约成本，
产品，内容，运营等，都要在精细化管理上继续深化。
三、集团正在改革
在我们自己努力做好本职工作的同时，集团，公司也在做重大的改革，
不久之后，我们将会有全新的架构重新出发，这我们的业务发展再添一把力。
大家需要对我们的发展和地位保持信心，
将来我们的争第一的位置，上市都是可期待的。
【评】
创始人，特别是创始人当家的公司，创始人的气质很大程度上就决定了企业文化；
公司领导人的格局，也很大程度也决定了公司的未来。
百度的技术驱动模式；
华为的狼性文化和准军事化管理；
阿里的商业特质--客户第一；
搜狐的嬉皮，雅皮文件；
上市，和我们普通员工有关系吗？有我们的利好吗？上市之后呢？
这些都是一个很深层次的问题。
马云曾经和Nokia的CEO有过交流，
他事后评论说那次会谈很让他不屑。
他说一个公司的CEO应该考虑的是格局，文化，使命，市场愿景等，
而不是Nokia的CEO一直在谈的产品，技术。
这既反映了他们当时的所处的市场地位，
也反映了作为公司创始人和职业经理人思考问题的不同。
创始人的格局更有使命感，会更关注公司的定位，未来，
而职业经理人则只是公司的过客，只关心公司现在的问题的，三、五年内的问题。
四、搜狐视频的优势
搜狐视频既是媒体公司，也是互联网公司。
正是因为这样的物质，造就了我们特有的竞争优势。
我们的竞争对手，如优酷，奇艺只是普通的视频公司，
而我们有集团的媒体资源，有搜狗的搜索资源，这些优势，在我们做内容推广时取得了很好的效果。
我们现在的策略就是运用我们的优势，努力工作，加上集团的正确战略，等着对手犯错误。
【评】
领导的三条准则:指明方向，动员人员，统一意志的运用。
五、搜狐视频和视频行业的商业模式
因为国内的电视业不发达，缺乏可选择，定制化的有线电视网。所以大量的用户选择在网上观看视频。
而实际上，我们现在的视频行业做的是国外，如美国的有线电视网的工作。
这也是视频网站的1.0模式，即点播播放加广告售卖模式。
我们现在加上了一些推荐模块，算是1.1模式；加上了评论，飞幕，算1.2模式。
这些都没有达达到足够的用户参与，分享，互动，都不是2.0模式。
因为我们都是做的内容购买，推广，观看，所以实际上，用户是被动地选择观看，
这样的实际上也只会有20%的用户会参与到分享和评论，并没有覆盖到互联网用户80%的长尾。
这一点和搜索是一样的，搜索也只是输入，得到结果，用户并没有参与其中，所以也不是长尾。
只有微信，微博才是真正的基于文字+图片的2.0模式。
而视频2.0模式现在还没有一家有成熟的模型。
至于真正的UGC模式，现在看来，也是走不通，看看56，六间房，虽然是长尾，但是没有商业模式。
而PGC，这个半长尾，才会是将来发展的趋势，
只有一些半专业的团队，做的视频才有用户观看，才会有互动，才会有广告商的投放。
而Youtube真是这种模式，也证明是成功的。
我们的未来方向也是向这种模式过渡，搭建平台，形成半专业用户制作，分成获得收益，
并以此为职业，从而为我们的社会创造就业机会，这也是我们企业的使命之一。
正如淘宝做的那样。
六、收56的原因，符合UGC+PGC，加撞上了比较便宜
我一直以来都不太相信收购是获得竞争的好方式。
看看周围的例子，优酷土豆的合并，取得的效果是一加一小于二。
奇艺收购PPS，也没有实现规模的倍增效应。
其原因在于，多品牌的效果的线性递增的，不如单品牌在获得动力时达到的阶乘式倍增效果。
收购56的原因在于我们撞上了，而且确实比较便宜，而我们现在正想在UGC+PGC方面发力，所以收了。
至于以后，我们的股价比较低，不适合收购。
七、关于直播
7.1 他说
直播是1.0模式，用户被动地观看，我们不可能拿到NBA，体育赛季也有一定的时效性。
而且直播是电视延伸过来习惯，没有好的商业模式，所以不会大力发展。
7.2【评】
我是负责直播的，虽然早就知道公司对这个业务的态度，但讲出来还是很伤人。
虽然直播在搜狐不受重视，不是发展的重点，但并不代表直播这件事不可为。
他的讲话，更提醒了我对视频行业，公司方向，商业模式，以及最终落实到我个人职业道路的思考。
1. 现在的互联网界，直播业务成功的商业模式也有成功的案例：
第一种模式就是"风云直播":
它是一个直播技术服务供应商平台，提供的是可用于任何人的直播业务。
运营模式是广告销售加收费项目。
第二种是像"视频秀场"模式:
它走的是互联网的长尾的路子。
让各种主播去秀才艺，与观看的网友互动，送礼物，
运营模式是道具，虚拟物品的收费。
这种模式成就了如9158一年10亿的收入神话。
第三种则是教育领域的互动直播模式:
它相当于现在的远程教育嫁接上互联网直播的各种功能，
如提供学生的实时互动，多方视频通话，课件共享等。
现在如腾讯QQ教育版，新东方，以及传统教育设备提供商都在做这个事情。
2. 不成功的案例:
第一种: 将机顶盒的电视台频道直接搬到网上
互联网视频本来就是让用户随时，随地，随心选择观看视频节目的，
而电视台直播放到网上反而是一种互动模式上的倒退。
而直播更不好进行广告投放，只能在打开页面，暂停，以及左右贴片放上广告。
更因为版权的原因，大量的时段并不能播放视频用户想看的内容。
所以各家网站并不做这种直播，而且原来有的，也逐渐退出和放弃。
第二种: 盛大的LBS模式"围观"
实际上也很是手机等多端可作为直播源，好友圈注册观看，以实现互动和分享。
失败在于盛大当时产品太多，没有大力做推广，同时没有找到营利模式。