虎嗅注：本文作者@二宝真好记
曾先后在百度、阿里做过中高层管理，目前在创业路上。
本文是他一路创业过来对合伙人选择、团队搭建、公司治理、融资节奏等相关问题的反思，
文字真切反映了创业的艰辛与孤独，以及一个从大公司到草根创业的落差。
一、独白
这篇文章是我个人经历和感受。
我是个偏激的人，对很多事情常有另类的理解。
如果想喝大众鸡汤，那么对不起，我没这个本事；
如果读起来反胃，那么轻骂一句关掉即可，千万别气坏了。
我创业到现在距离成功和失败都还有一段距离。
所以谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。
以前总以为自己本事很大，只差一个舞台。
感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。
以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。
结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。
二、关于草根创业的定义
草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时做个简单的草根创业定义：
* 500万rmb以下的天使投资。
* 租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。
* 人数不超过20，平均工资不高。
* 产品未成形，市场认可度未知。
初看起来大公司高管做草根创业，似乎有点杀鸡用牛刀，大炮打飞鸟的意思。
但实际并没那么轻松。接下来我晒以下自己大半年趟过的几个坑。
三、一个自说自话的故事
先介绍一下我自己，我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级，
【评】
阿里的P9是M4(核心）总监级别，定义为资深专家。
薪资在80W-100W， 股票16000股；
【END】
但比较不上进，很多年没再升级了。
以前主要做些技术架构工作。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。
本来算不得什么高管，更没带过千军万马。
但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。
接下来说的，全是我个人经历和体会。
如果觉得有共鸣，那么我很欣慰。
如果觉得图样图森破，那么you can you up。
四、刷简历就是为了再创业
07年第二次创业败得很惨。
选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。
那次打击很大，在家休养了大半年。
合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。
然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。
再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。
后来机缘巧合，去了阿里。
阿里实在太养人了，一不小心呆了6年。
再不出来可能一辈子都不想出来了吧。
于是一狠心，一年前出来继续占山为王。
做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。
五、再创业反而遇到新问题
在阿里修炼了6年，这次创业确实有很大不同。
上一次产品做出来之后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头做事真的什么都没考虑过。
这一次视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。
早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。
纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。
鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。
但紧接着问题来了：
公司的执行力却连当年都不如。
我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。
真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。
现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会做大的调整。
六、 执行力差的几个坑
1.草根也豪华
我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。
先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。
恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。
带个十几二十人小轻松吧，于是玩命找人，一个月内填满办公室。
但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。
然后是演变成互相之间的指责，抱怨。
如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。
You create it，you own it, you run it。
责任心和对市场的感觉想不来都难。
先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。
2.我的成功可以复制
在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。
我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。
到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。
远啦我们讲究团队合作，讲究各司其责，讲究流程规范。
做网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，
每个角色各自需要一个人吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。
然后生产的流程变成：
CEOà产品合伙人à产品经理àUI工程师à技术合伙人à前端工程师à后端工程师。
这似乎没什么不对的，大公司里不都是这么做的吗？
甚至有合伙人认为分工还是粗糙，没有专职的QA来控制质量是无法接受的。
然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。
这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。
产品经理不了解市场。工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。
运营人员不了解产品设计，根本玩不转。
大家职责太细，具体工作堆积如山。
然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：
* 太忙了，没人有空用自家的产品。
* 我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的？
如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，
让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。
让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。
产品细节之处只抄袭，不创造。
注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。
【评】
我以前在一家传统软件企业经历过一个产品，其实产品并不复杂，技术也都是现成。
公司不大，总共算起来的人也就四十来人，但部门却不少。
产品涉及两个硬件部门，一个硬件接口部门，UI部门，前端开发部门，后台开发部门，产品经理。
产品原型很快就弄出来了，开始联调。
因为部门多，又不属于一个领导管，出现了问题，就开始互相扯皮，推卸责任，
甚至明明是技术上问题，却先坐下来光聊，而不是去调试，跟踪日志。
结果是联调花了比开发更多的时间，却没有生成一个稳定的版本。
我反思这个项目的失败之处有三点：
第一：项目总监失职
项目总监急于上产品，给产品不断地加功能，
在一个产品还未完成并稳定的情况下，急于又上了两个产品线，导致管理和人员失控。
甚至出现了有的后台组功能开发了足有半年了，还没有和前端进行过联调。
这导致了后台组开发人员的工作热情和积极性丧失，
还有一个核心员工的中途因对项目不认可而离职。
第二：团队建设失败
团队在组建时，操之过急，招了两个完全不能胜任的人员，还给了不应给职位和权责。
其中一人是架构师，只是因为来自一家知名外企，但什么项目架构也没有做过。
在沟通能力上更是很差，最后走却是因为直闯老板的会议，导致直接被开。
另一个则是技术，管理，素质皆不行。
你和他聊技术，他却和你聊态度。
最后他负责的前端开发代码一行注释没有，文档没有，离职交接仅一天。
第三：产品执行失败
产品线的无序扩张，导致没有一个产品是行的。
如果再回头，应该：
先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。
部门和人员尽可能地缩减，产品细节之处只抄袭，不创造。
注重产品的稳定迭代，而不是功能混乱地堆积。
【END】
3.兵不是原来的兵
很多将军打败仗都会想到一个问题：
现在的兵不行啊。
过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨；而现在，哎！
过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。
而现定盯不紧的地方一定出问题。
优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。
也许先前我们高估了自己的领导力。
接下来的解法无非两条路：
第一、换回原来的兵。
第二、改变我们自己。
第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。
没有任何道理来我这里当创始员工。
市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。
何况草根创业者更掏不起这份钱。
第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就约痛苦。
4.事儿不是原来的事儿
无论原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。
而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。
以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。
现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。
原来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了，
一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。
但创业之后情况完全不同，大方向不会变，但打法确要经常的调整。
变化就是成本，变化需要解释，变化就有风险。
事情是不可能再回到大公司那个样子，那么需要变化的只能是船长自己。
5.缺少中层
我原来是个团长，师长。
现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。
跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。
只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗？
这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。
想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。
中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破？
自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。
小小的创业公司需要那么多高层做什么？
【评】
同等规模的团队，无论是在创业公司，还是在大公司，中层都是很重要的。
中层的稳定性也是对项目影响最大的。
对于高层，因为他们都不会直接管项目，所以来去对现有项目影响不大；
对于底层，因为做的是细节，来去直接替换个人就可以了。
而中层就不一样，他们是承上启下的。
我在职场中就遇到过中层离职，
一次导致项目的后期开发直接夭折；
一次则是直接导致项目延期足有半年。
【END】
6.阶段性错位
网上有很多鸡汤，教大家如何做创业供公司的CEO。
平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。
天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不同的做法的。
CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。
于是早期的时候，我们学着鸡汤。
合伙人只需要搞定：人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼
。举个例子，我们之中一个合伙人认为，他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。
然后把团队交给这三个人来带，自己看这这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。
草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。
放着会做事的人玩口活，监督不会做事的人做事是不是很搞笑。
但我当初就是这么搞笑。
一心学习着怎么当老板，却不知道老板在不同阶段工作内容不同。
草根阶段的时候，老板无异于个体户。
或者工地上的大工——砌墙的。
员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。
【评】
所以，公司在每个阶段对创始人的能力要求是不一样的。
在公司的草根阶段，创始人的个人能力就显得尤其重要了。
以前部门里有个很牛的同事。
他的个人能力很强，也很用功，开发效率奇高。
我曾经开过玩笑，问他:"你有不会的吗！"
他在我们公司呆了没有多久，就争取到了一个机会，去了另一家公司，
相当于他一个人把整个系统搭建起来了，他顺理成章地成了核心员工，高层。
而后面两年的工作都是把他原来一个人做的事情，分成部门，再一点点扩展和优化。
部门里更早的一个同事，经历也是如此。
能力很强，去了新公司，新公司业务发展是突飞猛进，真是他发挥的好机会。
很快，他就做到了总监级别。
所以说，机会属于有准备的人。
【END】
7.合伙人进入哲学争执
合伙人都是高大尚的身份。
但大家文化不同，背景不同。看问题的角度不同。
当事情进展不顺利的时候，每个人都会有自己的观察，有自己的解法。
有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。
但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。
本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。
幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。
情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。
8.CEO抓小放大
当缺乏中层，员工又不给力的时候。
CEO总是忍不住自己冲上去，恨不得自己去消灭很多细节。
做着做着，一种优越感油然而生。
然后就出现了你们都是错的，只有我是光荣伟大正确的这种气氛。
员工的主动性降低，依赖性增加。
然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却很少关注。
最后市场不买账，自己还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。
9.是教训也是建议
1）位置越高的高管，越不建议做草根创业。
可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。
在大公司位置越高，改变自己越难。
开会的时候我曾经对合伙人发脾气：
如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。
而实际上，他们年纪还都比我小一点。
2）找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。
主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。
搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。
也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。
3）不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。
早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。
4）人员前5个月的时候不要超过10人。
最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。
5）招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。
靠合伙人团队杀出一条血路吧。
【评】
自己得先是锦！
【花】
6）天使阶段，CEO花一半的精力抬头看路。
确保方向的正确性。
7）学习心态，不断反思，承认不足。
如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：
第一没在做事。
第二没在进步。
也许有同行会说，扯这么多犊子原因只有一个：
你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。
我还是那句话：you can you up.最好还能教教我。