【管理心得之二十九】鞋合不合适，只有脚知道

场景再现
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{某经理办公室}
秘书：经理，这个是上个季度的销售报告书，您看一下。
经理：咦..............，做了这么多努力、调整，为什么数字没有任何变化。
          一流的管理团队、一流的销售精英、一流方案、一流品牌，为什么在一流的市场中还是那么平平无奇？          
秘书：是不是“目标不切实际” 或是“对手太强了”
经理：算了，报告书的事我知道了，你去忙吧。
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任何一组织体制结构，都可以大概统括分为两种：对内 和 对外。
对外→ 例如销售部、采购部、营销部等等，都是与组织外围人员打交道的人员或部门。

对内→ 例如财务部、勤务部、信息安全、IT部等等，这些多数是与组内内部人员打交道的人员或部门。 

比方说一个产品公司， 在追求公司业绩持续成长、利润不断创新高，就会给销售部门设定业绩目标、建立奖惩机制，然后剩下的就是跟进和鞭策。只要能充分运用“胡萝卜和大棒子”理论，相信其自然就会往前跑，跑不到预定速度一定是有人在偷懒，解决方案就是监督力度再紧一点、压力再大一点，自然一切都会迎刃而解，临近目标的那一刻必能产生爆发力的效果，这一切都归公于组织的正确领导和执行力。这么做似乎没有什么过错，或许也能达到预期的效果。

 

“跑不到预定速度”的人一定是在偷懒吗？

我们常常能看见蹒跚学步的孩子摔倒在地上，是孩子们没有发挥全力？还是想偷懒躺在地上歇歇？

 

 

有时候组织的管理者，习惯性地把组织业绩、品牌、口碑、利润常常与那些“对外”部门联系起来。用场景的话来说是 “一流的管理团队、一流的销售精英、一流方案、一流品牌 ”，但为什么却没有成绩呢？
“是不是那双鞋不适合他们，所以他们才总摔跟头。”

 

任何组织内部都有两种若隐若现的东西，一是：过程和程序；另一是：知识共享。（这两种统称为“组织过程资产”）
说其若现→这些过程、程序、知识共享都可以经过整理成册，供他人查阅、熟知，是可以看得到。 

说其若隐→组织内部、外部都在变,一种适合现在组织生存的过程、程序、知识正在孕育而生，仅是你看不到罢了。
※　过程、程序、知识 小则某一个动作规范，中则各环节临界面的耦合，大则整个组织的运作。 

当在办公室咆哮、当在会议上痛斥下属无能、当面对业绩数据一筹莫展、当各部门BOSS伸出手指互相指责时，你可曾想过“原有的过程、程序、知识已经过了时。”  换句简单的话 “人长大了（组织扩大或目标被重拟），当初的鞋（过程、程序、知识）还合脚吗？”

 

组织发展、目标重拟，组织过程资产也要被更新。在寻找“合适鞋”的时候，不是找几个部门BOSS坐在一起讨论 “多大号的鞋适合组织的脚” 而是要走到第一线去“试穿这双鞋”。管理团队只有到达第一线，才可以第一时间废除那些胡说八道、颠三倒四、 条理不清的过程、程序、知识。管理者多数是{XXX过程}，{YYY程序}的制定者，很少是其使用者。许多前线员工每天重复的痛苦工作，他们深知原有“工作流"的弊端和臃肿，并且已在实践中摸索一套更切合实际的“工作流“，而这一切就是组织管理者两分钟就能解决的事（废除与确立）。脚的轮廓正式那些工作在一线的员工，只有挖掘他们真正的需求，带回公司好好讨论、才能制定出适合组织的”鞋子“。

我并不是否认前辈们总结的各种规章制度、过程、工作流、知识积累等等，这一切只能说是合适那时期的组织。组织由小到大、有弱到强只知每一年扩大目标、加大利润，而不知调整组织内部的各种制定、过程、程序、知识，知其表不知其内，试问这样的组织有何竞争力立足在业界前列？

有些管理者自认聪明，”我不仅给销售部门制定指标，同时为了更好的配合销售部门，其他附属部门也会有相应的指标。这样一来并不是销售部门在 孤军奋战，组织上下一条心，组织目标岂能达不成？“

或许一年、两年，甚至三、四年都可以达成预期目标。时间久了，各种过程、程序、知识一层不变，每一个”齿轮“在组织内不停的运转着，组织单凭目标管理、奖惩、激励、施压追逐每一年目标的达成，”齿轮“可以加快其运转速度，一旦达到极值，谁奈其何？过程、程序、知识 犹如“齿轮”之间的润滑剂。道理很简单，如想让机器跑久一点，少不了定期的维护和点检，添加润滑剂只是例行公事罢了。

记得有一次我和妈妈去公园散步，看见一对夫妇推着婴儿车停在前面，给宝宝喂水。
宝宝甚是调皮 “喂一口，吐一口，还不停地哭闹”
此时，孩儿爸对孩儿妈说“是不是不渴呀，别喂了。”

这时我妈妈走过前问道 “宝宝多大了？“
 “7个月”
妈妈接过奶瓶看了看，说道 ”这奶嘴该换了，已经不适合宝宝了。“

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