场景再现
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一个{老板}在月初的第一天，拟定了一个很有挑战的销售目标，然后在会议上问{销售主管}：“能不能做到？”
{销售主管}拍着胸脯说：“没问题。”
这时，旁边{供应链主管}喃喃自语道：“量这么大，可能会供应不上！”
于是，{老板}把{销售主管}嘉许一番，同时把{供应链主管}臭骂一顿。 ←（供应链主管 第一次挨骂 ）
第二天，老板把两位又叫到跟前，问同样的问题，两个人的答案还是一样。
{老板}又把{销售主管}嘉许一番，同时又把{供应链主管}臭骂一顿。 ←（供应链主管 第二次挨骂 ）
就这样，每一天同样的问题，同样答案。
受嘉许的一直是{销售主管},挨骂的一直是{供应链主管}。 ←（供应链主管 第N次挨骂 ）
直到月末的最后一天，{销售主管}才道出了实情说“由于我们高估了消费群体的购买力，这个月达不成你先前制定的销售目标了”
{老板}狠狠臭骂了一顿{销售主管}。 ←（销售主管 第一次挨骂 ）
这个时候，{供应链主管}兴高采烈地跑过来向{老板}汇报“老板，经过我们的努力，现在的库存量足够可以供应你的销售目标了”
{老板}还是臭骂了一顿{供应链主管}。 ←（供应链主管 第三十次挨骂 ）
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做过销售的朋友都知道，销售目标 和 销售预测 是两个不同的概念。
不提供准确销售预测的{销售主管}被褒奖了29天，被骂了1天；而自始至终把销售目标当做销售预测的{供应链主管}被骂了30天。
事情的起因在于{销售主管}没有提供准确的销售预测，才导致后面一系列的因果关系。
可是对于“外门汉”我来说：
▲前期，说那种丧气话，典型就是知难而退、破坏团队内部积极性的“捣蛋者”。
▲后期，库存储备应于实际销售份额成正比，盲目储备导致库存骤增，就是{供应链主管}的失责。
无论怎么看，{供应链主管}似乎就是出力不讨好、受众人埋怨的倒霉差事。
上面的场景，你是否似成相识？
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一个{老板}在月初的第一天，拟定了一个很有挑战的销售目标，然后在会议上问{销售主管}：“能不能做到？”
{销售主管}拍着胸脯说：“没问题。”
这时，旁边{供应链主管}喃喃自语道：“量这么大，可能会供应不上！”
于是，{老板}把{销售主管}嘉许一番，同时把{供应链主管}臭骂一顿。 ←（供应链主管 第一次挨骂 ）
第二天，老板把两位又叫到跟前，问同样的问题，两个人的答案还是一样。
{老板}又把{销售主管}嘉许一番，同时又把{供应链主管}臭骂一顿。 ←（供应链主管 第二次挨骂 ）
就这样，每一天同样的问题，同样答案。
受嘉许的一直是{销售主管},挨骂的一直是{供应链主管}。 ←（供应链主管 第N次挨骂 ）
直到月末的最后一天，{销售主管}才道出了实情说“由于我们高估了消费群体的购买力，这个月达不成你先前制定的销售目标了”
{老板}狠狠臭骂了一顿{销售主管}。 ←（销售主管 第一次挨骂 ）
这个时候，{供应链主管}兴高采烈地跑过来向{老板}汇报“老板，经过我们的努力，现在的库存量足够可以供应你的销售目标了”
{老板}还是臭骂了一顿{供应链主管}。 ←（供应链主管 第三十次挨骂 ）
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做过销售的朋友都知道，销售目标 和 销售预测 是两个不同的概念。
不提供准确销售预测的{销售主管}被褒奖了29天，被骂了1天；而自始至终把销售目标当做销售预测的{供应链主管}被骂了30天。
事情的起因在于{销售主管}没有提供准确的销售预测，才导致后面一系列的因果关系。
可是对于“外门汉”我来说：
▲前期，说那种丧气话，典型就是知难而退、破坏团队内部积极性的“捣蛋者”。
▲后期，库存储备应于实际销售份额成正比，盲目储备导致库存骤增，就是{供应链主管}的失责。
无论怎么看，{供应链主管}似乎就是出力不讨好、受众人埋怨的倒霉差事。
上面的场景，你是否似成相识？
身为管理者，经常与{BOSS}们打交道。无论大会、小会，管理者们都喜欢揣测{BOSS}们说过的话。
→{BOSS}自言自语道“最近总公司施压很大，这边的成绩一直做不上去。哎......”
→会议上，{BOSS}说“ 今年我们的目标是XXXX，希望各部门根据自身情况为之而努力。”
管理者为{BOSS}们分忧是职责所在。
有的{BOSS}想要升迁，苦于没有业绩；
有的{BOSS}刚刚提升，苦于没有展现机会。
这个时候{BOSS}们的每一次在会议流露出来的言语，都是管理者用心揣摩的对象。
此时，不乏一些“PMP”（拍马屁）管理者，就像场景中{销售主管}那样，明知目标不切实际、有些欠妥，不但没有加以劝导，反而还一味地迎合。
白天，向{BOSS}保证说“没问题，一切顺利”。
晚上，带着团队加班加点，完成这看似不能完成的任务。
※我不排除，在这种高压状态下可以创造奇迹，完成目标。我仅是怀疑“这是在完成组织目标？还是为你个人“PMP”服务？ ”
我举一个最常见的例子。
任何一个项目都受时间的束缚，进度表（甘特图）是前期企划过程中最重要的项目文件之一。
①→有人，凭借个人经验起草进度表，然后拿之与{BOSS}、{客户们}进行检讨，最后把一份仅有{管理者}、{BOSS}、{客户们}认可的进度表定为最终版。
②→有人，召集团队成员，分配各个担当任务模块。由担当自行估算各自任务模块的进度，然后由管理者汇总拿之与{BOSS}、{客户们}进行检讨，在商讨过程中，迫于{BOSS}、{客户}要求、压力，进度表做了一些调整和修改，把修改后的进度表定为最终版。
任何一个项目都受时间的束缚，进度表（甘特图）是前期企划过程中最重要的项目文件之一。
①→有人，凭借个人经验起草进度表，然后拿之与{BOSS}、{客户们}进行检讨，最后把一份仅有{管理者}、{BOSS}、{客户们}认可的进度表定为最终版。
②→有人，召集团队成员，分配各个担当任务模块。由担当自行估算各自任务模块的进度，然后由管理者汇总拿之与{BOSS}、{客户们}进行检讨，在商讨过程中，迫于{BOSS}、{客户}要求、压力，进度表做了一些调整和修改，把修改后的进度表定为最终版。
③→有人，召集成员，分配任务，估算进度。然后由管理者汇总后拿之与{BOSS}、{客户们}之间进行检讨。然后把每一次检讨案与团队分享，与团队成员共知、商讨。这样交涉经历三、四次，才把最终版定下来。
场景中的{销售主管}和{供应链主管}都是{BOSS}周边的人，计划、目标任何的不妥都有机会在{BOSS}面前直言不讳。
我们管理者呢？
管理者可以出入各种会议室、办公室，对任何项目相关事情有质疑都可以找{BOSS}理论。如果此时你仅把自己看做一个人，你就大错特错了。管理者是团队成员的代表，是团队组织沟通的桥梁。这种场合，任何带有个人色彩的声音都可以看似是对团队成员的一种亵渎。
场景中的{销售主管}和{供应链主管}都是{BOSS}周边的人，计划、目标任何的不妥都有机会在{BOSS}面前直言不讳。
我们管理者呢？
管理者可以出入各种会议室、办公室，对任何项目相关事情有质疑都可以找{BOSS}理论。如果此时你仅把自己看做一个人，你就大错特错了。管理者是团队成员的代表，是团队组织沟通的桥梁。这种场合，任何带有个人色彩的声音都可以看似是对团队成员的一种亵渎。
■当你走进会议室与{BOSS}{客户}们商议时，是否是经过内部团队合意过的？
■当你走出会议室时，有没有因他们的强势、通过损害弱势群体的利益而达到一种妥协？
■当某项目草案、制度生效、执行时，有没有忽略某个群体或某个人？
■..................
大到项目企划，小到团队规章制度，只有得到{BOSS}、{客户}、{团队}三方的认可，才是有效的、切实可行的，否则一切都是空谈。
场景中，{BOSS}、{销售主管}、{供应链主管}三者至始至终就销售目标就没有达成统一 ，谈其后话，可想而知。
■当某项目草案、制度生效、执行时，有没有忽略某个群体或某个人？
■..................
大到项目企划，小到团队规章制度，只有得到{BOSS}、{客户}、{团队}三方的认可，才是有效的、切实可行的，否则一切都是空谈。
场景中，{BOSS}、{销售主管}、{供应链主管}三者至始至终就销售目标就没有达成统一 ，谈其后话，可想而知。
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刚刚初步，菜鸟征集中。。。。。。