领导力
领导力有几个因素：设定目标、知人善任、带领团队成长、绩效管理。
设定目标
好的目标有下面的特点SMART：
知人善任
领导需要了解一个人的能力和动力。
能力包括知识、专业技能、职业技能三个方面；动力包括投入程度、热情程度、对团队目标的承诺等。动力低的人，无论能力高低，对团队的贡献都是非常有限的。
我们可以根据这二者的高和低，把团队成员分成四个象限：
处于不同象限的人，心理不一样，贡献不一样，对领导的期望也不一样，领导不能千篇一律的对待他们，而是要选择合适的时机，对不同的人施以不同的引导。
1、对第四象限的人：积极的初学者
在能力上对任务不太了解，没有经验，处于“我都不知道我不知道啥”的状态。在动力上很想学习，充满好奇心和热情，觉得学习新技能也不是太难，处于一种无知的乐观状态。
领导此时应该多提供能力上的帮助，肯定他们带来的可转化技能，设置SMART目标、优先级和检查点，循序渐进的学习计划；要限制自主性发挥，提供资料让他们学习，提供练习机会，或者做一对一的指导。
在动力方面要提醒他们为即将到来的困难做准备。经常检查并给予大量反馈。
2、对第三象限的人：迷惑的学习者
在能力上有一定的知识和技能，但是不知道如何前进，表现和进步并不是一贯优秀。在动力上有放弃的念头，害怕犯错误，处于知情的悲观状态。
领导此时应该在能力上提供机会提高技能，明确角色的定义，在动力上倾听他们的忧虑，分析他们的处境和前因后果，保证不放弃员工，鼓励他们不要放弃自己。
3、对第二象限的人：不爽的贡献者
在能力上有经验而且用实际成果证明了能力，给项目做出了实际的贡献。在动力上有时犹豫不决，有时觉得工作无聊或者对工作没有感情，如果没有适当的指导可能会产生价值危机，思考自己在团队的价值是什么，为什么辛苦的干活。
领导此时应该尽量让他们在拿手的领域发挥更多作用，增加交流的机会，让他们参与代码复审和设计复审。在动力方面倾听他们的看法和担忧，需要认可他们的成绩，同时要让目标更有挑战性一些。
4、对第一象限的人：自立且取得成就的人
在能力上公认是某领域的专家，在动力上自立自主，很自信同时能激励其他同事，达到知情的乐观状态。
领导此时应该在能力上让他们在相关领域做更多的学习和创新，在动力上要认可并重视他们的贡献，放手让他们发挥，给予更多的信任和自主权，给予更多的资源让他们发挥更大的作用。
带领团队成长
团队合作分为多个阶段，平时大家似乎相安无事，但是一旦出现重大事件，就是对领导者智慧的考验了。
1、团队的第一个时期是萌芽阶段，在这个阶段大家刚开始互相认识，团队的目标没有达成一致，个人职责不清晰，成员非常依赖于团队领导的指导。
这个阶段大家都很有礼貌，每个人都想得到队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点，严重的问题不一定能够及时提出来讨论。
此时领导要带领团队弄清五个基础的问题：
为了让团队能够应对后面的考验，领导要鼓励积极、公开的信息流动（如邮件、进度表、技术交流会等）。
在团队发展的初期，由于百废待兴，没有太多时间进行详细的讨论以达成共识，领导要快刀斩乱麻地做出一些重要的决定。
2、磨合阶段，大家开始讨论问题，出现冲突和竞争。磨合是一个团队成长的必经阶段，但是如果一个团队长期挣扎在磨合阶段，领导人要负最主要的责任。领导人要处理好的方面包括：
（1）信任：相信大家为了共同的目标前进，同事也会互相帮助，信任使团队效率变高，如可以让某个擅长某方面的人来帮助自己。敢于分享自己或自己团队中的薄弱环节。
（2）冲突：好的冲突，是基于信任的基础上直接对话，不要因为怕带入个人情绪而不让团队进行热烈的讨论。在团队中解决冲突主要可以用达成共识、投票、咨询几位专家、独裁、轮流做决定等。
（3）承诺：如果是团队讨论形成的决议，我就要去支持和执行，即使对我个人而言不是最优的情况。
（4）责任：按责任在保证质量的同时交付，同时也包括同事达不到团队标准时你也有责任去提醒。要培养一个负责任的团队文化，主要是领导者要展现出处理问题的态度。加强责任感的最好机会是周期性的目标检查会议。
（5）结果：保持明确的目标，时刻准备调整计划以实现目标。
3、规范阶段，此时团队成员们就角色、职责定义和流程都取得了比较一致的意见。此时团队成员之间进一步了解，彼此欣赏各自的能力和经验，在工作中相互支持并尊重各人的个性。团队的信心更足更有底气了。
同时团队做决定更有效率了，少部分相关人士就能直接做好决定，而不用请示领导。领导会把精力放在最难的问题上。做过的决定在一定时间内不会反复讨论。
此时领导不能每一件事都亲力亲为，一定要把精力投放到有价值的地方去。
4、创造阶段，这一阶段大家高度自治，目标统一，角色和职责能够自然的转换，没有人为此担心和发牢骚，所有人都能把大部分精力花在工作上。
此时领导要注意不能让团队成员过分自满，不重视与别的团队合作，不重视客户需求等。
效能曲线和假团队
团队管理的效能曲线如下图：
警惕从工作组（乌合之众）过渡到真正团队时，可能出现假团队状态。
假团队状态下团队效率比工作组还低，此时领导对员工做表面工作，员工对领导虚情假意，私底下都不相信对方，也看不起对方。
猪、鸡和鹦鹉
在一片神奇的丛林中，一些动物决定合伙开一家早餐店，这些动物有猪、鸡和鹦鹉，其中具体分工如下：
猪提供猪肉、鸡提供鸡蛋、鹦鹉负责给团队其他成员建议、提供咨询等。这三种动物对于整个团队的投入程度是不同的，猪一旦创业失败就会把自己的固定利益赔进去，投入级别是全身心投入（Commited）；鸡能做重要的贡献，但是项目一旦失败，他们的生活还可以继续，投入级别是参与（Involved）；鹦鹉能提出很多建议，但是他们不执行，一旦项目失败，他们就会飞到另一个项目去，投入级别是围观（Bystander）。
人可以在n个地方做鸡、或者在m个地方做鹦鹉，但是不可能同时在两个地方做猪。在团队中，我们要分清成员对项目的投入属于哪一个级别，如果团队是一群猪，但是他们没办法做出重要贡献；如果是一群鸡，也许团队能和谐相处，但是没有高昂的斗志；如果是一群鹦鹉，大家只能不欢而散。
在遵循敏捷原则的团队中，一般有一个原则：重大决定由猪来定夺。在一些官僚层次驱动的项目中，往往会有一些鹦鹉来控制流程的关卡，他们对项目的具体情况不了解，做完决定往往拍拍翅膀飞走了。
在进行一些跨部门合作时，可以通过RASCI模型理清其中的角色：
项目的管理者要把每一个环节的RASCI都列出来，确保每一个环节都有且只有一个R。
绩效管理
绩效管理是软件工程中最具争议性的话题之一。关于绩效管理想法很多：
1、根据代码量计算：重构减少代码量导致贡献为负数？注释和空行如果也算贡献，那就没事写注释不编码了。如果根据目标码大小来计算，那所有的库都自己实现岂不是更好？
2、根据发现bug数评价测试：那么没人会愿意去找那些隐藏的较深的bug了
3、根据角色定位：所有鸡都会说自己是猪，所有鹦鹉都会说自己不是
4、根据工作时间：大家开始比谁走的晚
5、比资历：严重违反软件工程中赢者通吃的局面
虽然绩效管理的方法多种多样，但是必须要明确的是任何一种衡量方法都比完全不衡量要好。但是也要避免所有人都评优，这样会让优秀的人离开，团队在平庸中被淘汰。
有的公司实施过二维的评价体系：
将员工根据人员百分比评出最好的20%、中间的70%和需要改进的10%，结合每个人的目标和完成情况，得到最终的评价。有不少经理会抱怨评价带来的工作量变多，如果明确了员工是公司最宝贵的财产，多花一些时间又算的了什么呢。
公开刺激和闷声发财是两个互相对立的处理手段，公开刺激会直接给优秀员工发奖金而辞掉比较差的员工，闷声发财是绩效不做排序，直接按照绩效发工资。
工资并不是驱动的唯一手段，实践表明，纯粹的金钱奖励只对体力劳动或有明确规则的活动有效，在需要创造性思维的活动中，过多的奖金反而起到相反的效果，此时应该着重考察下面三种驱动因素：
1、自主性：能自己决定工作的部分内容
2、精通某个领域：在重要的领域做到更好
3、使命：工作由挑战性，工作的结果有意义
萝卜和白菜
有两位员工在项目中的表现截然不同，萝卜在一定时间内做更多的工作、但是也产生很多的bug，导致项目后期很多时间都用在修改bug上，但是因为写的内容多，其他人对他写的模块不是很熟悉，所以离开他不行，很多人认为他有突出贡献；白菜按期完成工作，产生很少的bug，在项目后期不仅早早解决自己的bug，还帮助其他同事完成任务，修复的缺陷不多。
这两个人到底谁高谁低，不同的领导有不同的看法，但是可以肯定的是如果团队中的萝卜工作速度过快，可能会给项目带来毁灭性的打击，此时要及时用小强地狱约束开发速度。