业务上，团队职能聚焦，抓大放小。把一些不容易出亮点的项目放低权重，放在重点项目上。我的理念是，如果有五个项目，我不希望都是八十分的状态，我更希望是有一两个100分甚至更高的，同时我能接受其他项目是六十分。比如，根据当前整个部门在某一块的痛点，也是部门长的痛点，拿出一个框架解决方案（之前有团队做过，但是是做平台，导致很多业务依赖于平台，触动了很多团队的利益，所以推广很差）。只做底层框架，给个个团队留足空间。这个解决方案得到部门长和个个团队的大力支持，当年两三个业务使用该框架，第二年累计十几个项目使用。同时，因为这个项目，当年在部门内站稳脚跟，团队绩效超预期，大家都受益。
人力上，对几个高级别的架构师做分化，划到不同的项目和模块中，并且每一个带一个方向。同时，找到几个情商足够好，能力足够强的级别略低的工程师做鲶鱼，时不时的给予更好的机会，形成自己的绝对支持者。对于有个别不太配合的，找合适的理由敲打，逐渐调整项目，重要性放低。整个过程是慢慢来，不是一撮而就。就事论事，不要对人。
团队内部，做好关系。比如，除了公司补贴的团队经费，在经费不足的时候，自掏腰包放在团队经费，供团队下午茶，聚餐用；只要项目按照进度推进，没有线上风险，加班时间自控，不会进行干涉，不鼓励加班，加班时长在我这里不是考核项。
团队外部，一定要想办法取得你的直属leader的信任（比如，定期制定规划约领导汇报，让领导知道你在做什么，有什么产出，规划是什么，跟领导的预期是否一致，如何调整），同时，跟其他团队打好关系。该牺牲的利益就牺牲，该争取的就争取。
对于一些害群之马，负能量满满的人，一定要手起刀落，快速切割。拖的越长时间，危害越大。离职这大哥就属于这种类型，当时有点心慈手软，尽管没对我的团队造成影响，但对其他团队带来了不小的影响